Multiplicidad de futuros: cuando el futuro depara muchos futuros

“El futuro siempre es una historia, y siempre hay más de una historia”. A. Wilkinson

A la hora de empezar a adentrarse en el mundo de Strategic Foresight es importante ser consciente de un aspecto fundamental: no hay datos acerca del futuro. Los datos, los hechos, son por definición del pasado. El futuro todavía no ha sucedido, y por lo tanto no puede ser empíricamente observado ni medido (A. Wilkinson, 2017). En un proceso de Strategic Foresight no se pretende realizar predicciones sobre el futuro. Como vimos en el post sobre el entorno VUCA (VUCA: el cambio como la nueva normalidad), intentar hacer una predicción concisa en un mundo cambiante es una utopía.

“Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito, sino que está por construirse. El futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles. Lo que pasará mañana depende más de las políticas que los hombres aplicarán para hacer frente a las grandes tendencias, que de las tendencias en sí, que se impondrán inexorablemente”
M. Godet

Multiplicidad de futuros

Sin embargo, la imposibilidad de realizar predicciones no significa que no haya ninguna manera de estudiar el futuro.

Ben R. Martin, considerado uno de los padres de la disciplina, apuntaba una clave fundamental: “El punto de partida de Strategic Foresight es la creencia de que hay varios futuros posibles” (Martin, 1996; 2010).  Se trata pues no de adivinar el futuro de forma determinista, sino de explorar entre los diferentes futuros posibles para actuar desde hoy en base a ellos.

El axioma fundamental sobre el que se basa Strategic Foresight y los estudios de futuro, es que no hay un camino único desde el presente hacia el futuro. Hay bifurcaciones en el camino que nos llevan a varios futuros posibles. Aprender sobre esos futuros ayuda a los líderes a prepararse, y preparar a sus empresas, para cualquier de ellos en caso de que se materialicen. Además, ser conscientes de esos futuros posibles y tener conocimiento sobre ellos ayudan a la organización a capitalizar nuevas oportunidades y trabajar de antemano para acelerarlas, especialmente aquellas que residen en el futuro a largo-plazo y a las que poca gente se ha detenido a observar.

¿Cuáles son esos futuros posibles? Los estudiosos de la disciplina coinciden en identificar al menos tres tipos distintos de “futuros”:

1. El futuro probable o futuro esperado

Se trata de aquello que sucederá, si todo lo que hoy creemos y sabemos resulta ser cierto, y no cambia. Si el mundo continúa como hasta ahora, está claro que está orientado hacia una dirección determinada, que el rumbo de los acontecimientos lo llevan a un determinado contexto futuro. Exactamente igual que en clase de física, donde aprendíamos que si todo lo demás se mantiene en las mismas condiciones, podemos predecir exactamente cómo de rápido se moverá un objeto hacia el suelo y dónde aterrizará, incluso antes de que lo dejemos caer desde una torre. Este futuro en concreto se puede predecir, o como mínimo, se pueden tomar en consideración elementos predeterminados de ese futuro. Por ejemplo, si estoy conduciendo en una carretera donde las señales me advierten de mi próxima llegada a una ciudad, sé que si sigo en esa carretera, en esa dirección, llegaré a esa ciudad, aunque nunca antes haya conducido por esa misma carretera. Por supuesto podría suceder algo imprevisto que cambiara el curso de las circunstancias, pero entonces ya no sería el futuro esperado.

2. Futuros posibles o alternativos

Esos imprevistos que pueden cambiar el rumbo de los acontecimientos son los que nos llevan a lo que en Strategic Foresight se conoce como futuros alternativos. A lo mejor llegamos a un futuro parecido al futuro esperado, pero que no es exactamente igual. Otras, esos imprevistos nos llevarán a futuros completamente diferentes. Eso son los futuros alternativos: futuros plausibles que podrían ocurrir en vez del futuro esperado. Aunque este tipo de futuros no son tan predecibles como el futuro esperado, tampoco son producto de la imaginación. Aunque no podamos probar que ningún Futuro Alternativo es plausible, deberíamos ser capaces de aportar fundamentos razonables de por qué podría ocurrir.

Los futuros alternativos son importantes porque la misma  historia nos demuestra que muchas veces el curso de los acontecimientos se ha desviado del Futuro Esperado. Sólo hay que ver el gran número de acontecimientos que, en su momento, fueron totalmente inesperados. Hay muchas influencias que pueden determinar un futuro: eventos que suceden casualmente a la vez pueden dar lugar a una situación completamente distinta a la esperada. Pensar en futuros alternativos es asumir que el futuro es más como un juego de azar que como conducir por una carretera en una dirección determinada: ¡Cualquier cosa podría ocurrir!

«Imaginar los futuros cambios bruscos es un ejercicio difícil. “¿Qué acontecimientos e innovaciones quedarán sin consecuencias? ¿Cuáles afectarán el régimen global o determinarán irreversiblemente cierta evolución? ¿Cuáles son las zonas de decisión y las zonas de estabilidad?»
Prigogine, Stengers

Como apunta Michel Godet, para responder a estar preguntas es fundamental considerar las rupturas posibles, los “puntos de bifurcación” en el camino. El método de escenarios (sobre el que escribiré más adelante) ayuda a identificar y definir las rupturas potenciales, los caminos que conducen a ellas y las consecuencias que conllevan.

3. El futuro preferido o escogido

Hoy está muy en boga la idea de que podemos llegar a ser cualquier cosa que nos propongamos. Que tenemos un rol en crear el futuro. Y no sólo hoy. Mahatma Gandhi ya afirmó que “el futuro depende de lo que tú hagas hoy”. El ser humano busca de forma intuitiva alejarse de la impotencia de sentirse testigos de unos acontecimientos fruto del azar sobre los que no puede hacer nada. La disciplina de Strategic Foresight cree firmemente que podemos influir en el futuro, más allá de las limitaciones que establece el mundo. Todos, de alguna manera, identificamos nuestro futuro escogido, el preferido, y hacia él destinamos tiempo, talento y recursos, para conseguir un resultado mejor que el que podría darse sin esa influencia por nuestra parte. Nos esforzamos por crear el futuro que más deseamos.

“El futuro depende de lo que tú hagas hoy”
Mahatma Gandhi

Sin embargo, en ese caminar e influir hacia un futuro deseado, podemos olvidarnos de que el resto del mundo cambia y evoluciona mientras tanto. Conocer los efectos que pueden tener esos cambios nos ayudará a proyectar un mejor futuro deseado, que tenga un impacto más positivo tanto en nosotros como en nuestro entorno.

Por ejemplo, los diseñadores de planes urbanísticos literalmente ven su futuro deseado hecho realidad en un plazo de tiempo determinado. Sin embargo, no pueden predecir cómo se usarán los edificios en el futuro. La sociedad puede haber cambiado y la necesidad de establecimientos comerciales, oficinas y viviendas puede ser distinta de la que ellos habían planificado. Strategic Foresight puede ayudar a tener un mejor entendimiento del cambio (aún sin predecirlo), de manera que los líderes puedan ajustar sus decisiones de forma que sean útiles y tengan impacto positivo en el futuro aún por venir.

En definitiva, los 3 futuros responden a 3 preguntas muy sencillas:

• ¿Qué creo que va a pasar? – Futuro esperado
• ¿Qué podría pasar en su lugar? – Futuros alternativos
• ¿Qué quiero que pase? – Futuro preferido

En realidad, los tres tipos de futuros posibles darán forma al futuro de alguna manera. En Strategic Foresight, los líderes deben prestar atención a los tres, ya que cada uno de ellos representa un mecanismo particular del cambio. Strategic Foresight se centra en analizar el futuro probable, explorar los futuros posibles, y dar forma al futuro preferido.

Strategic Foresight se centra en analizar el futuro probable, explorar los futuros posibles, y dar forma al futuro preferido.

Es necesario estudiar las tendencias del mundo actual y analizar lo que esperamos que suceda a continuación. Pero también debemos tener en cuenta los futuros alternativos, aquellos que pueden suceder debido a discontinuidades o disrupciones que puedan dar comienzo a una nueva era. Por último, se debe considerar la influencia humana, la elección del hombre y las decisiones que tome, y saber hacia dónde nos llevan. El Futuro Elegido está marcado por el impacto de las acciones que hagamos hoy. Sin embargo, y aún así, hay eventos impredecibles que pueden cambiar el curso de todo lo analizado. (Future Motions, 2018).

Uno de los primeros en postular la teoría de los diversos futuros posibles fue Joseph Voros, quien desarrolló el diagrama del Cono de la Plausibilidad en el 2000. En él, ampliaba los 3 tipos de futuros posibles, identificando 6 subcategorías que añadían riqueza de matices. En 2015, añadió una 7ª tipología de futuros que expande el concepto que se tenía hasta entonces en el estudio de futuros, los futuros “descabellados” (explicados más abajo en este mismo post).

En palabras del propio Voros, estos distintos tipos de futuros se deben considerar como juicios subjetivos, basados en el momento presente, sobre ideas acerca del futuro. Esto implica que una misma idea puede ser subjetivamente asignada a diferentes categorías conforme el tiempo va avanzando. Así, un determinado acontecimiento se podía considerar como imposible o absurdo en el pasado, para pasar a ser considerado plausible al cabo de unos años, y a medida que el tiempo avanza terminar no sólo siendo real sino pasar a formar parte de la historia como un hecho constatado. Por ejemplo, la conquista de la luna.

Una forma de entender el Cono es utilizando la metáfora de una linterna iluminando en la oscuridad.

La disciplina de Strategic Foresight está en el presente, sujetando la linterna e iluminando hacia el futuro. Sin embargo, el haz de luz abre un abanico de posibilidades: más claro y luminoso en línea recta desde donde apuntamos con la linterna, y con luz cada vez más difusa a medida que se va abriendo el cono. Esta metáfora es una ayuda muy útil para entender que sólo porque no seamos capaces de ver algo, no significa que no exista. Hay lugares, incluso cerca de nosotros, que todavía quedarán en la oscuridad tras iluminar con la linterna (en la parte oscura fuera del “cono”), y hay otros donde el haz de luz no llega por la distancia demasiado lejana a la que están nuestro punto actual.

Exactamente eso es lo que sucede cuando aplicamos un proceso de Strategic Foresight en una compañía, e incluimos el estudio del futuro como una variable clave a la hora de tomar decisiones en una organización: se iluminan diferentes posibilidades de futuro, lo que permite a los líderes anticiparse y hacer de ello una ventaja competitiva. Sin embargo, es imposible iluminar absolutamente todas las potencialidades.

A continuación expongo las diferentes categorías que describió Voros en su diagrama. Están ordenadas desde la más amplia e indeterminada (la parte difusa de la luz del cono), hasta la más concreta o determinada (la luz clara y luminosa que se proyecta en línea recta). Desde lo más desconocido hasta lo más predecible.

• Futuro potencial: básicamente, todo lo que está más allá del momento presente, incluyendo aquello que no podemos ver y que queda en la parte oscura, fuera del cono. En el estudio de futuros, el futuro potencial incluye todo lo que podemos imaginar, y también todo lo “inimaginable”.

Dentro de los futuros “imaginables”, aquellos que somos capaces de proyectar, encontramos los siguientes:

• Futuros descabellados (preposterous): se representan por la línea roja en el diagrama. Son aquellos futuros que subjetivamente juzgamos como “ridículos”, “imposibles”, “absurdos”…o que “jamás” van a llegar a suceder. La inclusión de esta categoría en el diagrama se hizo para dar cabida a la inclusión de todas aquellas hipótesis que nos generan una incomodidad tan grande que no queremos ni siquiera plantear. Contemplarlas permite que se puedan mostrar todas las ideas que alguien puede tener sobre el futuro, sin miedo al juicio de los demás. Así, Voros recogió el sentir de James Datos y su Segunda Ley del Futuro, “cualquier idea útil sobre el futuro debería parecer ridícula” (Dator, 2005), y de C. Clarke “la única manera de encontrar los límites de lo posible, es ir más allá de ellos, hacia lo imposible” (Clarke, 2000). Cruzar esa línea entre los futuros posibles y los futuros absurdos es un momento muy importante en Strategic Foresight porque permite ir “más allá”, pero sin embargo es también un ejercicio tremendamente difícil para muchos. Aún así, no se debería descartar nunca la opción de explorar esos escenarios más extremos o disparatados (pensemos por ejemplo en la colonización de marte u otros planetas, las relaciones entre humanos y robots más allá de la prestación de servicios, o la normalización del fenómeno cyborg), ya que la experiencia demuestra que las ideas más provocativas suelen ser las más poderosas a la hora de mapear el camino al éxito futuro. (The Futures School, 2018).
• Futuros Posibles: Son todos aquellos futuros que creemos que “podrían” suceder, basándonos en un conocimiento del futuro que no tenemos todavía pero es posible que tengamos algún día.
• Futuros Plausibles: Aquellos que creemos que “pueden” suceder basándonos en nuestro entendimiento actual sobre el funcionamiento del mundo (leyes físicas, procesos sociales…).
• Futuros Probables: Futuros que pensamos que pueden ocurrir con bastante probabilidad, generalmente basados en tendencias actuales (muchas veces cuantitativas).
• Futuros Preferibles: Aquellos que pensamos que “deberían” suceder, o que queremos fomentar. Hasta aquí, todas las categorías anteriores estaban elaboradas de forma cognitiva, racional, descriptiva. En el momento de escoger los futuros “más convenientes” o deseados, entran en juego juicos de valor subjetivos. Esta categoría abre la opción a su opuesta: los futuros “indeseados”. Aquellos que creemos que no deberían suceder ni ser fomentados de ninguna manera (por ejemplo, escenarios de cambio climático).
• Futuro Proyectado: Aquí ya se habla en singular. Se trata del futuro “por defecto”, la línea base extrapolada como “continuación del pasado a través del presente”. Este futuro proyectado se puede considerar como el “más probable” de los futuros probables. (Voros, 2015).

En la fase de estudiar el futuro de cualquier proyecto de Strategic Foresight el primer paso es describir el futuro proyectado. Ese destino al que me llevará la carretera si sigo conduciendo por ella y ningún evento imprevisto ocurre (recordemos que la disciplina busca no sólo estudiar el futuro, si no también definir estrategias que permitan a las compañías desarrollar su competitividad y relevancia futuras – puedes leer más sobre esto aquí).

A partir de ahí, y a través de técnicas y herramientas concretas, se empieza a explorar dónde están los diferentes puntos de bifurcación que pueden llevar a otros caminos, y por lo tanto a otros futuros probables, plausibles, posibles o incluso descabellados. Una vez tenemos un mapa suficientemente sólido de los diferentes futuros que pueden ocurrir, es el momento de escoger el deseado, el más conveniente para nuestra compañía o para la sociedad, y pensar en cómo desde nuestra situación actual podemos (1) fomentar este futuro deseado y construir la infraestructura necesaria para ser competitivos y relevantes en él, y (2) prepararnos para otros futuros posibles de manera que podamos responder con agilidad si llega el momento.

Y tú, ¿sabes qué futuro o futuros representan la mayor oportunidad para tu compañía?