¿Tiene sentido aplicar Strategic Foresight a las empresas?

No se puede decir que a previsión sea una práctica generalizada entre los líderes de empresa. La visión y actuación a largo plazo son difíciles de encontrar en los consejos directivos, y esto tiene una explicación muy sencilla: cuando todo va bien, es posible prescindir de ellas, y cuando todo va mal ya es demasiado tarde y es necesario actuar con urgencia y reaccionar rápidamente, para evitar males mayores.

Sin embargo, la reactividad no es un fin en sí mismo: aunque es deseable a corto plazo porque permite salir de una crisis puntual, no lleva a ningún lado si no responde a una visión mayor, una orientación hacia los objetivos a largo plazo de la empresa. Como dijo Séneca “ningún viento es favorable para el que no sabe a dónde va”. La previsión es lo que aclara la acción y lo que le da un sentido, con el doble significado de “sentido”: tanto dirección, como significado.

Así, la postura de Strategic Foresight no consiste en esperar el cambio para reaccionar, sino más bien en controlar el cambio esperado (ser preactivo) y provocar el cambio deseado (ser proactivo) ¹.

Teoría vs. Acción

Muchos podrán pensar que la disciplina de Strategic Foresight se queda demasiado en la teoría, siendo difícilmente aplicable a las empresas un compendio de estudios sobre escenarios futuros a largo plazo.

Pues bien, nada más alejado de la realidad. Por supuesto, habrá quien limite el Strategic Foresight a la teorización (interesante pero no práctica) sobre el futuro, pero entonces no sería Strategic Foresight como tal, sino simplemente Foresight. El campo de los future studies, forecasting o scenario planning quedarían quizá más cerca de esta postura.

La finalidad de Strategic Foresight no es sólo aclarar lo que puede llegar a suceder, sino lo que las personas (en este caso, los líderes en cualquier ámbito de la organización) pueden hacer para que «algo» ocurra, o no ocurra. De esta manera se abre el camino a una verdadera construcción del futuro. Lo importante es prever lo que pasará SI el líder no hace nada para cambiar el curso de las cosas, así como saber anticipar las posibles consecuencias SI el líder toma una decisión determinada y la lleva a la acción. La disciplina de Strategic Foresight no es sólo para aprender sobre los riesgos que pueden ocurrir. No es para someter a las empresas a la fatalidad o el determinismo. Strategic Foresight está intrínsecamente unido a la acción.

Así pues, la disciplina de Strategic Foresight busca ser eficaz: El valor que puede aportar la disciplina no está en el hecho de adquirir una serie de conocimientos sobre lo que puede ocurrir, que tendría un fin meramente contemplativo y de saciar la curiosidad humana natural hacia el futuro. El verdadero valor está en el uso que se dé a ese conocimiento y lo que se haga con él. El cambio de mentalidad más importante es que «el objetivo no es observar el futuro a partir del presente, sino observar el presente a partir del futuro» (1). En palabras de Yvette Montero, socia de Kedge Futures, Strategic Foresight es como un ancla que nos permite acercarnos al futuro, pero también acercar el futuro a nosotros (estate atento a los próximos posts, a final de mes publicaré una entrevista muy interesante a Yvette y su socio Frank!). 

Esto significa que, para ser útil a los líderes de las organizaciones, y para ser una herramienta eficaz en garantizar la futura relevancia de una compañía, la prospectiva o Strategic Foresight debe no sólo esclarecer lo que significan las señales de cambio observadas y entender qué sentido tienen, sino también elaborar planes y programas, recomendaciones de aplicación inmediata, mostrar ideas de acción y fijar objetivos posibles de alcanzar.

En definitiva, Strategic Foresight combina dos grandes “momentos”:

• El momento de la previsión, esto es: el del estudio prospectivo de los cambios posibles y deseables que pueden ocurrir.
• El momento de prepararse para la acción, esto es: el de la elaboración y evaluación de las decisiones estratégicas posibles que permitan (1) prepararse para los cambios esperados (preactividad) y/o (2) provocar los cambios deseados (proactividad). (Puedes leer más sobre reactividad, preactividad y proactividad en este post).

Cinco preguntas clave de Strategic Foresight

Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción da lugar a 4 preguntas fundamentales que todo líder que quiera pensar en el futuro de su empresa debería hacerse:

1. ¿Qué puede ocurrir?

2. ¿Qué puedo hacer?

3. ¿Qué voy a hacer?

4. ¿Cómo lo voy a hacer?

Y todo esto sin olvidar la pregunta primera para asegurar asegurar la relevancia, la credibilidad de lo que hagamos para nuestra empresa y su legitimidad a ojos del público:

0. ¿Quién soy (como organización)?

El estudio prospectivo del futuro se centra en el “¿Qué puede ocurrir?”, pero se vuelve estratégica cuando una organización se pregunta “¿Qué puedo hacer?”, piensa en las opciones más favorables y un plan de acción para llevarlas a cabo (preguntas 3 y 4). (Michel Godet, 2011).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, en una empresa es útil aplicar Strategic Foresight cuando buscamos:

• Desarrollar nuevos principios y/o refinar estrategias en curso, ya que con esta disciplina se ponen a prueba y se cuestionan las hipótesis detrás de los principios o estrategias en marcha: ¿realmente tienen sentido y nos llevan allá donde queremos llegar?
• Generar nuevas ideas y enfoques hacia un área clave para el negocio de la organización, y explorar maneras innovadoras de responder a los cambios del entorno.
• Mostrar o alcanzar liderazgo intelectual en un tema de interés para la compañía, tanto intra-organización como hacia la sociedad en general.
• Cambiar el foco de la alta dirección hacia el largo plazo.
• Ayudar a mejorar la cultura del pensamiento estratégico de la organización, de manera que ésta sea más ágil, flexible, proactiva y orientada al futuro.²

Seis beneficios de aplicar Strategic Foresight en tu empresa

Aplicar la disciplina de Strategic Foresight a empresas, instituciones, proyectos, etc. conlleva un aporte de valor clave en diferentes áreas:

• Detección de nuevas oportunidades a largo plazo:  De entrada, Strategic Foresight ayuda a identificar mercados todavía inexistentes. La disciplina, aunque no predice el futuro, provee de un proceso continuo en el tiempo con el que las empresas pueden actuar mejor frente a la incertidumbre, gestionar el riesgo a lo largo del tiempo y mejorar las probabilidades de que las apuestas a largo plazo triunfen en el mercado.
• Innovación: Algunas innovaciones pueden llevar de 3 a 5 años en ver la luz. Durante este tiempo los cambios de liderazgo o giros en la política estratégica de la compañía pueden provocar frenazos en los procesos. Strategic Foresight ayuda no sólo a detectar oportunidades de innovación, sino también a maximizar las posibilidades de que estos proyectos sobrevivan, ya que actúa como unos prismáticos del tiempo: nos permite ver más allá de nuestro campo de visión inmediato. Esta visión a largo plazo ayuda a los líderes a identificar oportunidades no detectadas hasta el momento, generar ideas innovadoras y capitalizar el cambio a lo largo del tiempo.
• Agilidad: Cuando se han diseñado planes de actuación y estrategias que prevén diferentes escenarios futuros, la respuesta ante el cambio es mucho más rápida y ajustada. Asimismo, alinear a toda la organización alrededor de una perspectiva que incluye Strategic Foresight en sus análisis, ayuda a que diferentes áreas puedan reorientar su forma de actuar para anticiparse a un reto, antes de que surja.
• Claridad: Una definición clara y concisa sobre la dirección hacia la que construir actúa como un faro, iluminando cualquier proceso de toma de decisiones y pensamiento a largo plazo. Así se minimizan ambigüedades y se facilita el alineamiento de los diferentes líderes entorno a una misma visión.
• Confianza: En un entorno VUCA, trabajar sobre las diferentes variables y desgranar todos los parámetros que pueden impactar en el negocio a futuro reduce la incertidumbre. Esto ayuda a los decisores clave a actuar con mayor confianza incluso en situaciones de gran velocidad de cambio.
• Resiliencia: Strategic Foresight ayuda a las empresas a ganar en fortaleza frente las dificultades, y a recuperarse mejor en situaciones de crisis. Los procesos y herramientas utilizados ayudan a detectar amenazas potenciales, reconocer competidores no tradicionales o anticipar los cambios de hábitos y comportamientos de las personas. Esto permite a las compañías definir estrategias ante estas situaciones, antes de que ocurran, y por lo tanto tener mayor capacidad de superar la adversidad.

En definitiva, Strategic Foresight es una herramienta de gran valor para cualquier compañía. Ayuda a focalizar la atención también en el largo plazo y a desarrollar estrategias que nos ayuden a mantener o aumentar la relevancia de la compañía en el futuro. En este entorno incierto y rápidamente cambiante, Strategic Foresight ayuda a tomar mejores decisiones, permitiendo a los líderes sentar las bases de su futura ventaja competitiva desde hoy.

En tu empresa, ¿qué rol tiene el largo plazo en la definición estratégica? ¿se trabaja con herramientas que aporten rigor y método a la previsión y planificación? ¿hay conversaciones sobre cómo mantener la relevancia en 10, 15 o 20 años? Todas las decisiones que se tomen hoy ayudarán a construir –o no– un futuro más exitoso para tu compañía. Y Strategic Foresight puede ser una muy buena disciplina para ayudar en este proceso.