Las Siete Preguntas

Al iniciar un proceso de Strategic Foresight (especialmente si lo queremos aplicar en una organización o institución con muchos actores implicados) nos podemos encontrar con dos retos:

  • Por un lado, la necesidad de entender y desvelar cuál es el punto de partida subjetivo de los participantes clave, es decir, cuáles son sus ideas, preocupaciones y aspiraciones antes de iniciar el proceso: ¿Qué expectativas tienen, no sólo sobre el resultado del proyecto, sino sobre el devenir de la organización? ¿Qué miedos, dudas o barreras tienen respecto al futuro? ¿Qué retos identifican? Y sobretodo… ¿por qué?
  • Por otro, la necesidad de conseguir un compromiso “convencido” de los decisores clave (normalmente la alta dirección de una compañía cuando estamos aplicando Strategic Foresight a nivel organizacional), haciéndoles conscientes del potencial que puede llegar a tener una reflexión estructurada y rigurosa sobre el futuro.

Las Siete Preguntas ayudan a trabajar sobre ambos puntos, abordando cuestiones tremendamente relevantes y difíciles de conseguir de otras maneras.

El poder de las preguntas

Question everything”, dijo una vez Albert Einstein (podría traducirse como “pregúntate todo” o “cuestiona todo”).

La habilidad de plantear nuevas preguntas en vez de aferrarse a viejas creencias es una de las claves de cualquier reto estratégico. Las preguntas nos ayudan a traspasar fronteras y a impulsar la creatividad. Sólo si somos capaces de plantear preguntas inspiradoras, llegaremos a respuestas inesperadas.

Sólo si somos capaces de plantear preguntas inspiradoras, llegaremos a respuestas inesperadas.

Sin embargo, como sociedad estamos acostumbrados a focalizarnos en las respuestas. Nos han enseñado que en las respuestas se encuentran las soluciones a los problemas, olvidando el rol que juega la pregunta en el camino para hallar esa respuesta. La pregunta tiene la magia de empezar nuevas conversaciones, de crear nuevos puntos de partida. Las preguntas nos permiten evaluar nuestro entendimiento, y valorar el de los demás. Las preguntas permiten identificar lagunas en nuestro conocimiento, y son el primer paso para subsanarlas.

Preguntar es una herramienta única y poderosa para descubrir valor en muchas organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación, mejora el rendimiento, y construye la confianza y la afinidad entre los equipos. Las preguntas, bien planteadas, guían a las personas hacia nuevos descubrimientos.

¿En qué consiste la técnica de las Siete preguntas?

Se trata de una técnica de entrevista utilizada para reunir insights de diferentes participantes o stakeholders clave sobre los retos estratégicos que necesitan ser abordados, así como para desvelar áreas de consenso o conflicto en la organización. Entre otros aspectos, permite desvelar perspectivas sobre el futuro complejas o contradictorias, extraer información personal y “profunda” sobre preocupaciones subyacentes al área de estudio, y ayuda a provocar la reflexión de las personas entrevistadas acerca de las posibilidades futuras (aspecto muy útil de cara, por ejemplo, a la preparación de un workshop de futuros).

Esta técnica fue creada originalmente por Shell, quien la utilizó de forma pionera en su proceso de planificación de escenarios, aunque luego ha evolucionado para adaptarse a otros usos.

A través de las Siete Preguntas, se pueden identificar y explorar varios futuros posibles, y considerar las opciones para llegar hasta ellos.

La técnica es parecida a la etnografía, un método también usado por ejemplo en Design Thinking. Sin embargo, mientras que la mayoría de las técnicas de Design Thinking se centran en buscar una solución, el foco de esta técnica de Strategic Foresight está no tanto en el destino sino en el viaje o el camino de reflexión para llegar hasta él.

Los objetivos de esta técnica son los siguientes:

  • Identificar cuestiones estratégicas que necesitan ser abordadas en el programa o proceso de Strategic Foresight.
  • Estimular la reflexión del participante sobre el futuro de su organización (por ejemplo antes de un workshop de futuros).
  • Involucrar a aquellas personas clave que no pueden participar en los workshops.
  • Identificar puntos de vista contradictorios sobre el futuro dentro de una misma organización.

Básicamente sirven para averiguar lo que no sabemos, pero necesitamos saber.

Las Siete Preguntas son una herramienta poderosa para generar un compromiso de los actores clave y proveer insights de alto nivel sobre las fuerzas de cambio que afectan al área de estudio.

¿Qué aspectos prácticos hay que tener en cuenta?

  • Focal Issue: antes de empezar con las entrevistas, es importante definir los aspectos que se quieren explorar: “la pregunta focal”. Suele ser útil adelantar a los entrevistados los objetivos tanto del programa o proyecto de Strategic Foresight, como los de la sesión en concreto, en caso de que no los conozcan de antemano.  
  • Selección de las personas a entrevistar: una vez arranca un proyecto de futuros, es importante empezar a pensar pronto en quiénes van a ser los entrevistados, por dos motivos. Por un lado, esta técnica aporta mucho valor en las fases iniciales del proceso relacionadas con desvelar insights internos, por lo que realizarlas de forma temprana nos permitirá usar los hallazgos y aprendizajes a lo largo de todo el proceso. Por otro, el resultado de las entrevistas nos ayudará en la definición del alcance del proyecto y sus aspectos críticos. El número de entrevistados depende del alcance del proyecto y de la tipología de los actores clave: para poder obtener resultados representativos deberíamos apuntar a un mínimo de 15 o 20 entrevistas, aunque se puede dar el caso de llegar hasta 100.
  • Duración: las entrevistas suelen ser de una hora de duración, tiempo al que hay que sumar el de recogida de toda la información obtenida en el formato preferido (transcripción, notas…).
  • Apertura: las preguntas son abiertas: los entrevistados pueden desarrollar tanto como quieran en cada una de las respuestas, sin interrupción por parte de los entrevistadores. Esto no es siempre fácil, pero es importante dejar espacio para que los pensamientos de las personas emerjan y que puedan hilar su discurso de forma fluida. El silencio no siempre significa que la persona ha terminado su respuesta, sino que está construyendo sus pensamientos sobre los temas complejos que aborda la pregunta. Nunca está de más recalcar que, para facilitar la mayor apertura posible durante la entrevista, se recomienda informar a los participantes de que sus respuestas nunca serán citadas con nombre y apellidos, sino que se recogerán los insights de forma anónima en un informe agregado (regla de Chatham House).

Las Siete Preguntas

Las Siete Preguntas se focalizan en 7 grandes áreas:

  • Los asuntos críticos relativos a la estrategia del área de estudio.
  • Un resultado favorable u optimista.
  • Un resultado desfavorable o pesimista.
  • Los principales cambios que necesitan ser abordados para conseguir el resultado favorable.
  • Lecciones del pasado.
  • Decisiones que deben ser priorizadas.
  • Decisiones que tomaría el entrevistado si tuviese la autoridad absoluta.

Siempre es positivo empezar la entrevista invitando al entrevistado a hablar de todos aquellos factores que considera claves con relación al futuro del área de estudio. Cuando ha agotado sus primeras ideas, es cuando utilizamos las preguntas como estímulos o disparadores de otros pensamientos menos directos.

La formulación exacta de las preguntas ha ido variando desde la versión original desarrollada por Shell, existiendo otra variante pensada para usos más amplios. Aquí mostramos una combinación de ambas versiones:

  1. Clarividente:
    Si pudieras pasar un rato con alguien que conociese el futuro de XXXX* (como un clarividente o un oráculo), ¿Qué te gustaría saber? ¿Cuáles son los aspectos críticos del futuro?
  2. Resultado optimista:
    Si las cosas fueran bien, siendo optimista pero realista, ¿cómo esperarías que se desarrollase XXXX? ¿Cómo podría XXXX mejorar su situación actual? ¿Cuál sería tu visión del éxito?
  3. Resultado pesimista:
    ¿Podría cambiar el entorno hasta resultar una amenaza para XXXX? ¿Cómo? ¿Cómo podría XXXX empeorar su situación actual? ¿Cuáles son los peligros o riesgos de que no se consiga tu visión?
  4. Situación interna:
    Para conseguir el resultado deseado ¿Qué necesita cambiar en la organización, la cultura, los sistemas y los recursos (incluyendo a las personas) que impactan en XXXX?
  5. Mirando hacia atrás 10/20 años:
    ¿Qué factores han convertido XXXX en lo que es hoy? ¿Cuáles son los eventos clave que han llevado a la situación actual? Echando la mirada atrás ¿Cuáles son los éxitos en los que nos podemos apalancar, o los fracasos de los que podemos aprender?
  6. Mirando hacia delante:
    ¿Qué decisiones necesitan tomarse en el presente, para conseguir el resultado deseado en el futuro? ¿Qué acciones prioritarias crees que deberían tomarse con premura?
  7. El Epitafio
    Si tuvieras la autoridad absoluta y pudieras hacer cualquier cosa, ¿qué más harías para asegurar un futuro exitoso para XXXX?

*XXXX = área de estudio

Top tips para llevar a cabo la técnica de las Siete preguntas

  1. Busca un rango diverso de personas a las que entrevistar, intentando ir más allá de los perfiles que están interesados en el proceso de Strategic Foresight.
  2. A algunas personas les resulta difícil responder preguntas abiertas si son muy estratégicas: es bueno llevar preparadas de antemano algunas preguntas complementarias, más cerradas y/o concretas, que sirvan para desbloquear al entrevistado o para recuperar el hilo de la entrevista.
  3. Las primeras dos preguntas marcan el tono para el resto de la entrevista: si las respuestas son demasiado estrechas, pide más ejemplos o una explicación más detallada (recuerda la pregunta mágica: “¿por qué”) antes de seguir con la siguiente pregunta.
  4. No está de más proveer a la persona entrevistada con ejemplos de fuerzas de cambio o tendencias genéricas, especialmente si no es alguien familiarizado con este tipo de contenido, para que estén preparados para darte la información que buscas.
  5. Es muy útil preguntar, al finalizar la entrevista, a quién más deberías entrevistar. Encontrar a las personas con la experiencia y la trayectoria adecuadas es difícil y tremendamente importante, por lo que la visión de los propios entrevistados nos puede suponer un valioso atajo.

Las Siete Preguntas, en definitiva, nos ayudan a revelar los pensamientos y sentimientos acerca del futuro de las personas clave en un proceso de Strategic Foresight, sea dentro de una organización, institución o administración pública. Esa información nos ayudará a identificar sesgos internos que puedan bloquear la relación con determinadas alternativas de futuro, así como a desvelar algunas pistas sobre el potencial oculto que el área de estudio puede tener para esa organización.

Aunque Strategic Foresight tiene un espíritu colaborativo que se nutre de los encuentros en grupo, estas sesiones uno-a-uno permiten acceder a temas más sensibles y profundos que de otra manera no emergerían, así como acceder a aquellas personas que por problemas de agenda no pueden involucrarse a lo largo de todo el proceso. Si tienes en mente empezar un proyecto de Strategic Foresight o dar forma a un programa de futuros en tu organización o institución, no dudes en utilizar las Siete Preguntas para las primeras entrevistas en profundidad.

Fuentes

Woods Brooks, A., y John, L. “The Surprising Power of Questions”. Harvard Business Review, 2018.

Otras fuentes:

  • “The Futures Toolkit. Tools for Future Planning and Foresight across the UK Government”. Edition 1.0, 2017. Government Office for Science. Gobierno de Reino Unido.
  • Shaw, H. “7 Questions Futures Technique”, 2018. Futures, Foresight and Horizon Scanning, Government Office for Science, UK.
  • The Policy Project “Futures Tools” 2017. Cross-Agency Futures Network. Ministerio de Transporte, gobierno de Nueva Zelanda.
  • Shell scenarios.
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