Strategic Foresight tiene retorno positivo: demostración cuantitativa

He recibido últimamente varias consultas sobre si realmente es efectivo aplicar Strategic Foresight en una compañía. Muchos de vosotros me habéis preguntado sobre su ROI, sobre qué resultados podemos esperar, o preguntas similares relacionadas con el impacto real de la disciplina.

Aunque en otros posts hemos hablado de la importancia de aplicar Strategic Foresight a nivel corporativo, hasta ahora no habíamos aportado argumentos cuantitativos que apoyasen esta práctica.

¿Es posible determinar el aporte de valor cuantitativo (no sólo cualitativo) de Strategic Foresight al rendimiento de una compañía?

Dado que Strategic Foresight es una disciplina que nos prepara para el futuro, la única manera de comprobar si tiene un impacto real en el rendimiento de una compañía (al ser aplicada dentro de sus procesos habituales), es esperando a que el futuro se desarrolle y, entonces, comparar sus resultados con aquellas que no integraron Strategic Foresight en su momento. Dicho de otra manera: la única manera de evaluar el impacto de Strategic Foresight es a largo plazo, con un estudio longitudinal y comparativo que analice una muestra de compañías suficientemente amplia como para poder extraer conclusiones objetivas.

Parece difícil, ¿verdad?

Pues la realidad es que ese estudio existe. René Rohrbeck y Menes Etingue Kum condujeron un estudio longitudinal que reunía estas características, evaluando 83 compañías (de una muestra inicial de 135, sólo incluyeron en el estudio aquellas que les ofrecieron información suficiente en calidad y cantidad), comparando el rendimiento que cada una de ellas tenía en 2008 vs. 2015, y comparando a su vez los resultados de aquellas que habían integrado prácticas de Strategic Foresight con aquellas que no lo habían hecho. Dado que los años transcurridos fueron 7, consideraremos este estudio como medición del impacto de Strategic Foresight a medio plazo (considerando largo plazo a partir de 10 años).

Los resultados demostraron empíricamente la importancia de integrar Strategic Foresight de forma transversal dentro de los procesos y áreas de la compañía, para asegurar una posición competitiva de la compañía en los mercados del futuro.

Los resultados demostraron empíricamente la importancia de integrar Strategic Foresight de forma transversal dentro de los procesos y áreas de la compañía, para asegurar una posición competitiva de la compañía en los mercados del futuro

Algunos conceptos clave para poder medir el impacto de Strategic Foresight

En el diseño del estudio, los autores definieron algunos conceptos clave que pudiesen ser medidos de forma objetiva:

  • Foresight Corporativo: conjunto de prácticas que permiten a las compañías conseguir una posición superior en los mercados futuros. Ejemplo de Foresight Corporativo.
  • Madurez de Foresight Corporativo (MFC): nivel de implementación de estas prácticas en una compañía. Se puede medir evaluando una serie de ítems y prácticas en diferentes áreas de la empresa (personas, cultura, información, redes, organización…) y cómo contribuyen a la capacidad de percepción de la compañía (detectar cambios en el entorno), su capacidad de prospección (crear estrategias de futuro) y su capacidad de exploración (capacidad de experimentar). Se crearon 4 niveles de MFC.
  • Necesidad de Foresight Corporativo (NFC): Determinación de hasta qué punto una compañía necesita implementar prácticas más o menos complejas de Foresight Corporativo, en función de la volatilidad y complejidad de su entorno (por ejemplo, una compañía en un sector/entorno muy estable no necesitaría implementar un nivel muy avanzado de Foresight Corporativo). Se crearon 4 niveles de NFC.
  • Preparación para el Futuro (PF): comparación entre el nivel de Madurez de Foresight Corporativo con la Necesidad de Foresight Corporativo. Aunque intuitivamente puede parecer que “cuanto más Foresight, mejor”, la realidad es que una compañía que ha integrado sistemas muy complejos de Strategic Foresight (es decir, con una alta madurez de Foresight Corporativo) sin que su mercado o sector lo requieran, puede verse paralizada por procesos largos o abrumada por el exceso de información. El concepto de Preparación para el Futuro evalúa si una compañía tiene el nivel óptimo de Foresight Corporativo (madurez de FC) en función de su necesidad real de FC.

La Preparación para el Futuro evalúa si una compañía ha implantado el nivel óptimo de prácticas de Strategic Foresight en función de los requerimientos del entorno en el que opera (ni más, ni menos).

Modelo de Preparación para el Futuro

El modelo vendría a ser: PF = MFC vs NFC. De esta manera se encontraron 4 tipos de compañías en función de su nivel de Preparación para el Futuro:

  • Compañía Vigilante: NFC = MFC. Compañía que integra las prácticas de Foresight adecuadas para el entorno en el que opera.
  • Compañía Neurótica: NFC < MFC. Compañía que integra prácticas de Foresigth que exceden las necesidades del entorno en el que opera.
  • Compañía Vulnerable: NFC > MFC. Compañía que integra menos prácticas de Foresight de las que necesitaría dado el entorno en el que opera.
  • Compañía en Peligro: NFC >> MFC (dos o más niveles de diferencia). Compañía que integra muchas menos prácticas de Foresight de las que debería para cubrir sus necesidades.

¿Qué midieron para evaluar el impacto de Strategic foresight en las compañías?

Usando la información que las diferentes compañías participantes ofrecieron desinteresadamente para el estudio, los investigadores evaluaron lo siguiente:

  • La relación entre el nivel de Preparación para el Futuro de la compañía en 2008 y el Rendimiento de la misma compañía en 2015 (Una compañía mejor preparada en 2008…¿rendiría mejor que otras en 2015?)
  • La relación entre el nivel de Preparación para el Futuro de una compañía y la evolución de su Rendimiento de un segmento a otro en el período de 2008 a 2016 (migración de rendimiento) (Una compañía mejor preparada en 2008…¿mejoraría su rendimiento en el período de tiempo hasta 2016?)
  • Estimación de la ventaja/desventaja que supone tener una Preparación para el Futuro alta/baja. Dicho de otra manera, evaluaron hasta qué punto una compañía podía esperar una mejora en su rendimiento si invertía en mejorar su Preparación para el Futuro.

En todos los casos, para medir el Rendimiento de la compañía se usaron datos sobre su rentabilidad (EBITDA) y su capitalización de mercado tanto al inicio del estudio (2008) como al finalizar el mismo (2016).

Resultados: demostrando el impacto de Strategic Foresight en el rendimiento empresarial.

Relación entre la Preparación para el Futuro en 2008 y el rendimiento de la compañía en 2015.

Los autores estudiaron la relación entre los tipos de compañías en 2008 (en función de su Preparación para el Futuro: Vigilante, Neurótica, Vulnerable, En Peligro) con los segmentos de rendimiento de las compañías en 2015 (por encima de la media, en la media, por debajo de la media). Es decir, buscaban ver si prepararse mejor o peor para el futuro influía en el rendimiento de la compañía a medio plazo.

Los resultados fueron clarísimos: Un altísimo porcentaje de compañías Vigilantes (Buena Preparación para el Futuro) tuvieron un rendimiento por encima de la media, y en cambio un porcentaje muy pequeño de las mismas estuvieron en el segmento de rendimiento por debajo de la media en 2015. Solamente con esto ya se puede deducir el efecto positivo de tener una buena Preparación para el Futuro en el rendimiento de la compañía a largo plazo. Pero, además, ni una sola de las compañías que tenían un nivel de PF negativo en 2008 (Neuróticas o En Peligro) resultaron estar en el segmento de rendimiento por encima de la media en 2015, mientras que sí resultaron tener un rendimiento por debajo de la media en un porcentaje mucho más alto que las vigilantes.

En los gráficos siguientes podéis ver esta relación tanto con el indicador de rentabilidad como con el de capitalización de mercado.

En el siguiente diagrama podéis ver otra lectura de estos mismos resultados:

Adaptado de Rohrbeck et al., 2018.

 

Los resultados demostraron que sí existe una relación entre la Preparación para el Futuro (integrar las prácticas de Strategic Foresight en las compañías acorde a la necesidad de su mercado), y el rendimiento financiero de la compañía a medio plazo.

Migración de las compañías de un segmento de rendimiento (por encima de la media, como la media, por debajo de la media) a otro, en el período de tiempo de 2008 a 2016.

En este caso los autores buscaron evaluar hasta qué punto el hecho de tener mejor o peor preparación para el futuro podía influir en un cambio de rendimiento de la compañía, en el período de tiempo de 2008 a 2016. Esta medición se hizo para tratar de aislar la variable de preparación para el futuro de otras variables que pudieran estar influyendo en el rendimiento de la compañía, y poder establecer la relación entre PF y rendimiento de forma mucho más directa.

De nuevo, los resultados mostraron cómo aquellas compañías categorizadas como Vigilantes (Preparación para el Futuro óptima) tenían muchas más probabilidades de subir de categoría a un segmento de alto rendimiento, siendo muy pocas las que se mantenían en el segmento de peor rendimiento tras haber invertido en prepararse para el futuro.

Adaptado de Rohrbeck et al., 2018.

 

Sin embargo, las compañías que mostraban deficiencias en su Preparación para el Futuro (Neuróticas, Vulnerables o En Peligro) mostraron la tendencia opuesta: muy pocas de ellas mejoraron su nivel de rendimiento, mientras que la gran mayoría o bien siguieron igual o bien empeoraron su desempeño de negocio.

Adaptado de Rohrbeck et al., 2018.

 

Concretamente:

  • Un 31% más de compañías vigilantes subieron de categoría de rendimiento de negocio vs. compañías con una Preparación para el Futuro deficiente.
  • Un 19% más de compañías con deficiencias en su Preparación para el Futuro bajaron de categoría de rendimiento de negocio vs. las compañías Vigilantes.

Los resultados demostraron que tener una buena Preparación para el Futuro es una variable clave para que una compañía evolucione su rendimiento a mejor a medio plazo.

Estimación de la ventaja/desventaja que supone tener una Preparación para el Futuro alta/baja.

En su última evaluación, los investigadores quisieron cuantificar hasta qué punto una compañía podía esperar una mejora de rendimiento a partir de la mejora en su Preparación para el Futuro. Como indicador del beneficio cuantitativo que podía suponer una mejor PF, se calculó la media tanto de rentabilidad como de crecimiento en la capitalización de mercado de todas las compañías que integraban cada segmento de PF (Vigilante, Neurótica, Vulnerable, En Peligro).

Como puede observarse en el gráfico inferior, las compañías Vigilantes (con una PF óptima) obtuvieron un 33% más de rentabilidad media que las compañías con deficiencias en su PF. El valor de una buena Preparación para el Futuro se hace todavía más patente cuando se cuantifica el perjuicio que supone no tenerla: una pérdida de un 37% de rentabilidad respecto a la media para las compañías Neuróticas o Vulnerables, y de un 44% para las compañías En Peligro.

Por otra parte, cuando se analizó el crecimiento en la capitalización de mercado de todas las compañías, se halló que el crecimiento medio a lo largo de los 7 años que duró el estudio (de 2008 a 2015) había sido del 25%. Sin embargo, las compañías Vigilantes obtuvieron un crecimiento medio del 75%, lo que implica que la Preparación para el Futuro aporta una ventaja cuantitiva del 200% de crecimiento adicional. Por su parte, las compañías con deficiencias registraron un crecimiento significativamente menor que las Vigilantes, creciendo entre un 37% y un 101% menos que éstas. Es notorio que, pese a que la media de crecimiento de todas las compañías fue +25%, las compañías Vulnerables o En Peligro (con uno o dos niveles menos de Maduración de Foresight Corporativo respecto a lo que requiere su entorno) no sólo crecieron menos, sino que decrecieron durante los años que duró el estudio.

Fuente: adaptado de Rohrbeck et al., 2018.

 

Los resultados demostraron que tener una buena Preparación para el Futuro aporta una ventaja cuantitativa adicional respecto a la rentabilidad y crecimiento medios, mientras que tener una Preparación para el Futuro deficiente conlleva una importante desventaja cuantitativa.

Resumen

Strategic Foresight es una variable clave que aporta valor no sólo cualitativo, sino también cuantitativo al rendimiento de una compañía.

Este estudio ayuda a demostrar de forma cuantitativa la importancia para una compañía de implantar Strategic Foresight en sus procesos, no siempre de la manera más sofisticada, sino adecuándose a los requerimientos del entorno en el que opera. Se demostró que tener una buena Preparación para el Futuro (implantando prácticas que permitan conseguir una mejor posición en los mercados futuros) mejora los resultados a medio-largo plazo tanto en rentabilidad como en crecimiento de mercado. Y no sólo eso, si no que se demostró que no hacerlo es una carencia clave que reduce el crecimiento de las compañías y disminuye su rentabilidad (no sólo limita el crecimiento, sino que provoca decrecimiento).

Sería interesante poder acceder a otros estudios que evalúen estos mismos elementos pero a largo plazo (+10 años), pero de entrada, los datos hablan por sí solos: Strategic Foresight no es un concepto abstracto que resulta interesante pero es poco práctico. Strategic Foresight es una variable clave que aporta valor no sólo cualitativo, sino también cuantitativo al rendimiento de una compañía.

 

Fuentes:
  • René Rohrbeck, Menes Etingue Kum. “Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis. Technological Forecasting and Social Change”, Volume 129, 2018, Pages 105-116.
  • Rohrbeck, René & Kum, Menes & Jissink, Tymen & Gordon, Adam. (2018). “Corporate Foresight Benchmarking Report 2018: How Leading Firms Build a Superior Position in Markets of the Future”. SSRN Electronic Journal.
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