A la hora de abordar un proyecto o trabajo de Strategic Foresight, es común que surjan dudas sobre por dónde empezar. ¿Qué fases tiene el proceso? ¿Qué pasos debo dar primero? ¿En qué orden puedo usar las diferentes herramientas que la disciplina propone?
Strategic Foresight es más un proceso circular que lineal: lo ideal es que no tenga un punto de comienzo y uno de fin, sino que ambos se retroalimenten en un trabajo constante de escanear, mapear y actualizar las posibles alternativas de futuro, así como las estrategias a adoptar en base a ellas.
Sin embargo, para una organización en la que nunca se ha implantado esta disciplina, es necesario determinar un punto de partida.
Aunque diferentes autores han aportado matices distintos sobre el proceso óptimo a seguir, la mayoría coinciden en los siguientes pasos:
- Encuadre estratégico: definición del marco de estudio
- Exploración interna: identificación de sesgos internos
- Exploración externa: identificación de señales y patrones de cambio
- Proyección: desarrollo de narrativas de futuro
- Visión: Determinar el “futuro preferido”
- Compromiso: definición de la estrategia y plan de acción
A continuación, explicamos un poco más estos pasos.
Paso 1.
Encuadre estratégico: definición del marco de estudio
¿Cuál es la pregunta estratégica?
Antes de embarcarse en un proyecto de Strategic Foresight, es importantísimo pararse a definir el marco del estudio. El motivo lo hallamos en que la disciplina no es un fin en sí mismo, si no un medio para ayudarnos a tomar mejores decisiones estratégicas.
El marco de estudio incluye dos decisiones:
- ¿Qué horizonte temporal queremos considerar?
- ¿Cuál va a ser el tema (focal issue) sobre el que vamos a explorar el futuro?
Acotar el foco del proyecto o la exploración nos ayudará a evitar amplias generalidades sobre el futuro de la sociedad o de la economía, y acotar el horizonte temporal nos ayudará cuando tengamos que establecer las alternativas posibles de futuro.
Strategic Foresight suele centrarse en un horizonte a largo plazo, entre 10-30 años hacia delante. Sin embargo, cada compañía puede definir el horizonte temporal que le convenga a la hora de enmarcar su exploración.
Para decidir el tema o focal issue, es importante empezar a pensar en los factores clave que podrían tener un rol relevante para nuestra organización. Dicho de otra manera y planteado en forma de pregunta, deberíamos responder a lo siguiente, “¿Qué factores clave nos gustaría saber sobre el futuro, que mejorarían la calidad de nuestras decisiones hoy?”.
El focal issue debe ser:
- Lo suficientemente amplio como para poder inspirar nuevos caminos de actuación que no sean estrictamente una prolongación del pasado
- Lo suficientemente cercano como para poder aplicarlo de forma coherente y con sentido al campo de actuación de la organización.
Por ejemplo, si una compañía financiera quisiera abordar un proyecto de Strategic Foresight podría centrarse en el futuro de la banca (demasiado cercano) o en el futuro de la economía (demasiado amplio). Un bonito punto intermedio podría ser definir como focal issue el futuro del valor: hoy en día el valor está en gran parte centrado en el dinero y el valor monetario de lo que poseemos, pero explorar cómo puede evolucionar ese concepto puede ayudar a la compañía a crear una nueva propuesta de valor que responda a nuevas demandas que quizá surjan en un futuro, relacionadas con la protección del valor.
Paso 2.
Exploración interna: identificación de sesgos internos.
¿Qué actitud, percepciones y prejuicios tenemos sobre el futuro?
Los pensamientos y sentimientos hacia el futuro determinan muchísimo nuestra manera de enfrentarnos a él, tanto a nivel personal como en nuestro rol profesional. Los líderes de una compañía tienen diferentes actitudes frente al futuro, así como sesgos internos que muchas veces crean un imaginario compartido por la cultura empresarial. Dado que Strategic Foresight requiere colaboración y proyección, es importante identificar qué sesgos tiene cada uno, reconocerlos, y estar dispuestos a cambiarlos llegado el momento oportuno.
Para ello disponemos de herramientas pensadas específicamente para esta labor (como Causal Layered Analysis o la Escalera de Inferencia) que iremos desgranando en futuros posts.
Muchas veces este punto se ignora por completo, ya que en sí mismo no es una exploración sobre el futuro si no más bien una introspección personal y colectiva, a nivel cultural de la organización. Sin embargo, no identificar estos sesgos hará que continuamente surjan agujeros negros o tensiones durante la exploración, debido a diferentes maneras de entender el futuro de las personas que participan en el proyecto, o debido a resistencias a determinados cambios que no se quieren mirar de frente.
Paso 3.
Exploración externa: identificación de señales y patrones de cambio.
¿Qué podemos ver hoy?
La palabra clave para este tercer paso es Scanning. En este post veíamos qué es el escaneo del entorno y cómo se realiza.
Se trata, básicamente, de entender qué señales de cambio podemos ver ya en nuestro día a día, y conectarlas para identificar patrones de cambio que poco a poco van a ir modificando nuestra realidad. Usando la metáfora de un océano, podemos ver olas (tendencias y señales) que nos indican las verdaderas corrientes que se generan debajo del agua (patrones de cambio) y que son las que arrastran en una u otra dirección.
Es importante saber diferenciar (y para esto hace falta capacidad de interpretación y cierta intuición) aquellos cambios importantes de aquellos otros que no tendrán mayor impacto.
Paso 4.
Proyección: desarrollo de narrativas de futuro
¿Qué puede suceder en un futuro?
Llegados a este punto hemos recogido una cantidad suficiente de tendencias y señales de cambio, las hemos interpretado y conectado entre ellas para dotarlas de sentido y hemos esbozado posibles direcciones del cambio. Llega el momento de dibujar los “destinos” del cambio: esas posibles realidades futuras que “pueden suceder si…”
Las narrativas de futuro consisten en historias cortas, muchas veces en forma de escenarios, que exploran futuros posibles y generan opciones de lo que podría suceder en un futuro en el que se diesen determinadas variables.
Strategic Foresight trabaja con datos sólo hasta cierto punto, ya que los datos sólo existen cuando algo ya ha sucedido: todo aquello que se puede medir forma parte del pasado. A partir de este paso entramos en el terreno de lo cualitativo, de las hipótesis y de la proyección. Se trata de ser capaces de imaginar diferentes futuros posibles a partir de la información que tenemos hoy. Es precisamente aquí donde cobra importancia haber “neutralizado” los posibles sesgos subjetivos que podíamos tener sobre el futuro, para minimizar su impacto sobre nuestras proyecciones. También por este componente creativo y proyectivo es importante que el desarrollo se haga de forma colaborativa, para incluir el pensamiento de más de una sola persona en la narrativa.
Paso 5.
Visión: determinar el “futuro preferido”
¿Dónde querríamos estar en un futuro?
Para poder responder a esta pregunta, es necesario no sólo identificar todas las implicaciones de futuros alternativos, sino también “pensar a lo grande” sobre las aspiraciones y capacidades que la compañía podría llegar a tener.
Se trata de, entre todas las alternativas de futuros posibles que se han desarrollado en el paso anterior, escoger aquella que tenga un impacto más positivo para la compañía. No sólo impacto en términos de negocio (mayor rentabilidad, mayor crecimiento), sino también impacto en la motivación de todos los empleados hacia una visión compartido e impacto en la capacidad de la compañía de crear una sociedad mejor.
Paso 6.
Compromiso: definición de estrategia y plan de acción
¿Qué haremos hoy?
Esta fase consiste en tomar acción hoy para convertir todo lo avanzado hasta ahora en una ventaja competitiva real. Tiene en realidad dos subobjetivos:
- Por un lado, diseñar la estrategia y el plan de acción para fomentar en la medida de lo posible ese futuro deseado y aprovechar todas las oportunidades que brinda. Así, la pregunta clave se completaría con “¿Qué haremos hoy para estar ahí en un futuro?»
- Por otro lado, diseñar la estrategia y el plan de acción para prepararnos ante los posibles riesgos que otros escenarios puedan traer, aunque no sean el preferido. La realidad es que el futuro seguramente no sea una traslación literal de uno de los escenarios proyectados, sino que incluya riesgos y oportunidades de diferentes alternativas esbozadas hoy. Así, la pregunta clave se completaría de la siguiente manera. “¿Qué haremos hoy para prepararnos mejor ante los posibles riesgos por venir?”
Se trata de volver al presente y evaluar en qué punto estamos como compañía respecto a esos riesgos y oportunidades futuras, y qué cambios debemos abordar en términos de capacidades, talento, tecnologías, desarrollo de i+d, procesos, oferta… etc. para poder capitalizar las oportunidades futuras y prepararnos ante los riesgos.
Es importante no olvidar, en esta fase, de comunicar e involucrar a todos los stakeholders para que juntos, rememos en la misma dirección.
Como decíamos al principio, estos 6 pasos no son un proceso lineal y puramente secuencial. La concepción de Strategic Foresight no sólo como una disciplina, sino como una mentalidad, implica que siempre esté activo y alerta. Por eso, su uso de forma puntual como exploración única, aunque sea un ejercicio interesante y beneficioso, limita su verdadero potencial. Una vez que se han desarrollado estos seis pasos, todo el aprendizaje conseguido y las decisiones tomadas deberían servir como punto de partida de un nuevo ciclo, que se vaya actualizando de forma constante en paralelo a las operaciones habituales de la organización.
Dentro de muy poco podréis profundizar sobre este proceso y las herramientas y metodologías que Strategic Foresight propone para cada una de las fases, en un nuevo curso online que estoy preparando como introducción a esta apasionante disciplina.
