Strategic Foresight a nivel gubernamental: 10 requisitos clave

En el post Strategic Foresight aplicado al gobierno de una nación vimos algunas de las claves de la aplicación de la disciplina de Strategic Foresight en el gobierno de un país.

Si bien es una disciplina que puede tener un impacto tremendamente positivo para la sociedad del país en su conjunto, no podemos dejar de contemplar algunas condiciones necesarias para que los resultados sean beneficiosos para todos.

Una mala praxis en este aspecto (sea por falta de preparación o falta de ética) conlleva un alto riesgo, dado que lo hay en juego es el futuro una sociedad entera. Se tienen que implantar medidas de control para evitar el uso partidista de una Unidad de Foresight, así como sentar las bases para su independencia y profesionalidad técnica.

Por ello, los responsables de la Unidad de Strategic Foresight a nivel gubernamental tienen que tener en cuenta una serie de requisitos básicos que se han de dar para que la iniciativa sea de utilidad pública para todos:

1. Apertura

    • En el proceso: Es fundamental que todo el proceso de Foresight, de principio a fin, cuente con la participación y colaboración de las principales formaciones políticas, así como de representantes de las instituciones y agencias públicas más relevantes. Esto es tanto para evitar subjetividades e intereses partidistas, como para garantizar la apropiación de los resultados por parte de todos los que se van a ver afectados por sus conclusiones y tienen que comprometerse a mantenerlas en el largo plazo. (Leer más sobre la importancia de la apropiación).
    • En la mentalidad: esta metodología sólo funciona si las personas responsables del departamento tienen una mentalidad abierta y humilde, con capacidad de escuchar todos los puntos de vista y de respetar opiniones contrarias a la suya propia. Sólo así serán capaces de liderar y hacer funcionar el proceso de discusión, sin dictar ni prescribir las conclusiones en función de sus propios intereses.

2. Imparcialidad

El proceso debe incorporar la capacidad de filtrar sistemáticamente y de forma imparcial todas las personas que integren el departamento y sus ambiciones, asegurándose de eliminar aquellas que en un momento determinado hayan perdido la objetividad y neutralidad que su función requiere. Para garantizar esto, es muy recomendable que el agente que dirige el proceso esté fuera del gobierno, de forma que se evite la politización o usos partidistas de la metodología, y que se dispongan mecanismos que permitan revisiones y mejoras sobre la estructura de la unidad y sus componentes.

3. Experiencia técnica

Los especialistas de todos los equipos que integren la unidad de Foresight deben tener talento y ser verdaderos expertos en el tema. Deben dominar la metodología, procesos, herramientas y consideraciones especiales que tiene la aplicación de Strategic Foresight al gobierno de un país.

4. Diversidad

La unidad de Foresight debería estar formada por expertos en diversos campos: economía, salud, sociología, tecnología, medicina, etc., de forma que cada uno pueda aportar sus conocimientos a la creación de escenarios holísticos y a valorar el impacto que determinadas medidas supondrían sobre cada una de las áreas específicas.

5. Integración

Hay muchas maneras de estructurar una unidad de Strategic Foresight dentro del sistema de gobierno, pero en ningún caso debería ser algo aislado o una opción “extra” al proceso convencional de toma de decisiones, ajeno a las diferentes estructuras de gobierno. La unidad de Strategic Foresight debería ser una parte integral de estas estructuras y procesos, con canales establecidos para que la comunicación, relación y participación sea fluida y habitual.

Los máximos representantes de los diferentes ministerios, agencias e instituciones públicas deberían tener contacto frecuente con la disciplina: en Singapur, por seguir con el ejemplo del inicio de este post, esto lo hacen a través de ejercicios regulares sobre Escenarios Nacionales y otros muchos canales, como reuniones cuatrimestrales del “Strategic Futures Network”.

En última instancia, también la ciudadanía y los colectivos que se pueden ver afectados por políticas determinadas consecuencia de un proceso de Strategic Foresight, deberían ser incluidos en aquellos puntos del proceso que permitan mayor participación colectiva.

6. Recursos

El departamento de Foresight tiene que ser capaz de manejar y afrontar los retos y riesgos que se identifiquen, por lo que es fundamental asignar medios para la implementación de las decisiones. Es importante que se designen recursos materiales y humanos para llevar a cabo las tareas encomendadas con agilidad.

7. Transparencia

La confianza de los ciudadanos y del resto de organismos políticos dependerá en gran parte de la transparencia con la que se traten las investigaciones y conclusiones a las que se llegue, así como visibilidad pública que se de a las estructuras internas, sistemas de control y procesos de toma de decisiones.

8. Protección frente al Abuso de Poder

Un sistema de control debe estar preparado para entrar en acción si el organismo se extralimita en sus funciones. Por ejemplo, favoreciendo los intereses de determinados individuos, grupos u organizaciones.

9. Monitorización y feedback

La evaluación continuada además permite analizar los resultados a largo plazo (como impactos positivos de buenas estrategias de Foresight aplicadas a medidas específicas, o crisis/riesgos evitados gracias al trabajo de prevención desempeñado). Este trabajo de evaluación, hay que decirlo, es tremendamente difícil, ya que normalmente los eventos que finalmente se den serán el resultado conjunto de muchas variables, de las que Foresight será posiblemente sólo una parte. La creación de una Unidad de Foresight conllevará el desarrollo de un sistema de medición y evaluación que sea capaz de compensar esta realidad.

10. Rendición de cuentas

Un requisito fundamental es que el modelo de gobierno de la Oficina cuente con el sistema adecuado para responsabilizar, incluso a largo plazo, a los tomadores de decisión de las acciones y políticas que implanten.

De todas ellas, hay dos que destacan por encima de las demás en cuanto a importancia: la Apertura y la Imparcialidad. Sin ellas, la Unidad de Foresight no sería tal, sino solamente un organismo que utiliza Foresight como excusa para llevar a cabo medidas partidistas, lo que además de los problemas éticos que esto plantea, implicaría con toda probabilidad que dichas medidas serían ignoradas o derogadas por el siguiente gobierno en subir al poder.

La Apertura (en el proceso y en la mentalidad), y la Imparcialidad, son las dos condiciones más importantes para asegurar el éxito de una Unidad de Foresight vinculada al Poder Ejecutivo de un país.

 

Fuentes:

  • Governing for the Future: How to bring the long-term into short-term political focus. Jonathan Boston. Paper prepared for a seminar at the Centre for Environmental Policy, School of Public Affairs, American University. Noviembre 2014.
  • Practising Strategic Foresight in Government. Tuomo Kuosa. RSIS Monograph No.19. Publicado por S. Rajaratnam School of International Studies, 2011.
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