Qué hace falta para aplicar Strategic Foresight

Hay que entender que Strategic Foresight es más un arte que una ciencia. Es necesario cambiar la forma de pensar y abrirse a nuevas maneras de entender la realidad.

La mayoría de nosotros pensamos en el futuro como una extensión linear de lo que ya conocemos, muy frecuentemente imaginando el cambio como una mejora (o declive) del 10 por ciento de lo que observamos hoy. Las estrategias que tradicionalmente aplicamos cuando pensamos sobre el futuro suelen empezar por elementos conocidos, como por ejemplo proyectando resultados históricos al rendimiento futuro, analizando competidores ya existentes o focalizándonos en conseguir resultados a corto plazo (Lisa Kay Solomon, Singularity University).

Como afirman en Oxford Leadership, uno de los principales problemas es que durante siglos, hemos crecido y hemos sido educados en un contexto en el que había una firme creencia en que el mundo es predecible. Ahora, sin embargo, necesitamos pensar de manera distinta, hacer un cambio de chip, donde lo importante no sea focalizarse en lo que es probable en base a experiencias pasadas, sino en lo que es posible.

Lo que falta son enfoques sistemáticos que permitan entender y sacar provecho del futuro desconocido. Por eso, los líderes necesitan abrirse a capacidades, prácticas y comportamientos nuevos.

¿Pero cómo lo podemos hacer? ¿Cómo se cambia una mentalidad tan arraigada?

Nuestro cerebro adora categorizar y aprender del pasado para asegurar el futuro. Y esto es lo que ha garantizado la supervivencia de la especie durante miles de años. En la época de las cavernas, si al comer una determinada planta un hombre tenía una severa indigestión que le llevaba al límite de su supervivencia, el aprendizaje podía salvarle la vida al asegurar que no volviese a comer esa planta nunca más en el futuro. Sin esta capacidad de predecir el futuro basándonos en el pasado, de identificar riesgos en base a experiencias anteriores, habríamos desaparecido como especie. Este sistema evolutivo interior tan complejo ha realizado un gran trabajo protegiéndonos y permitiéndonos prosperar durante milenios, pero ahora mismo, está empezando a fallar y a ser un límite más que una ventaja competitiva como especie.

Uno de los principales “fallos del Sistema” es que nos lleva a encontrar lo que es probable, más que lo que es posible. El entorno VUCA sin embargo pide a gritos que nos centremos en lo posible (básicamente porque cualquier cosa puede suceder), y no tanto en lo que es factible que ocurra (que es determinado por lo que ha sucedido otras veces con anterioridad).

Pero este cambio en nuestra manera de pensar, en el que pasamos a ver las posibilidades que se abren frente a nosotros, aunque no hayan sucedido nunca con anterioridad, no es tan fácil de conseguir. Diferentes estudios muestran que esto es algo que a nuestro cerebro le cuesta bastante trabajo. Nuestra tendencia general es a reducir y simplificar información, no a ampliarla con posibilidades futuras que nunca han sucedido. Así que, para conseguir este cambio, necesitamos nuevos hábitos y nuevos patrones de conducta. Necesitamos hablar entre nosotros de forma diferente, reunir información de forma diferente, y desarrollar estrategias y planes de futuro de forma diferente.

Este reto es tan crítico que muchos ya indican que la supervivencia de las empresas depende de él. La buena noticia es que ya existen disciplinas y herramientas para aprender no sólo a sobrevivir, sino también a prosperar en este nuevo entorno. Strategic Foresight es una de ellas.

Los especialistas en Strategic Foresight no tienen poderes secretos para predecir el futuro. No tienen una bola de cristal ni galletitas de la fortuna infalibles. Sin embargo, sí que tienen una cosa en común: son disciplinados a la hora de cuestionar de forma sistemática el status quo. De forma regular escanean tendencias, industrias o sectores adyacentes y fuerzas subyacentes. Consideran perspectivas diversas. Y son audaces como para imaginar el futuro antes de que haya data disponible para secundarlo.

Hay 4 hábitos, habitualmente aplicados en Strategic Foresight, que pueden ayudarnos a evolucionar y mejorar nuestra habilidad para manejar niveles más altos de complejidad:

• Preguntar diferentes tipos de preguntas.
• Contemplar múltiples perspectivas.
• Desarrollar una visión sistemática.
• Mirar la foto completa: dar un paso atrás para ver lo que es posible, no sólo lo que es probable.

Las actitudes ante el futuro:

De cara al futuro, los líderes pueden escoger entre cuatro actitudes fundamentales:

• Sufrir el cambio (pasividad).
• Actuar con urgencia (reactividad).
• Prepararse para los cambios previsibles (preactividad).
• Actuar para provocar los cambios deseados (proactividad) (aquí puedes leer más sobre preactividad y proactividad).

Una actitud reactiva y una actitud proactiva motivan diferentes tipos de preguntas en los líderes empresariales, y, aunque ambas llevan a la acción (frente a la actitud pasiva, que no actúa), cada una marca un estilo de liderazgo diametralmente opuesto a la otra.

Diferentes tipos de preguntas en función de la actitud.

La disciplina de Strategic Foresight (la previsión al servicio de la acción) es la combinación necesaria de las 3 actitudes activas (Michel Godet, 2011), y para llevarla a cabo es necesario poner en práctica una serie de cualidades:

6 Cualidades necesarias para hacer frente al futuro (Berger, 1957)

• Calma: necesaria para tomar la distancia que permita conservar el control.
• Imaginación: que abre el camino a la innovación y otorga una mirada diferente y original del mundo.
• Espíritu de equipo: indispensable para actuar con eficiencia.
• Entusiasmo: empuja a la acción y hace a la persona capaz de crear
• Valor: para salirse de los caminos señalados, para innovar, para emprender.
• Sentido de lo humano: porque en toda conciencia del futuro, la persona va y debe ir siempre por encima de todo lo demás.

En cualquier compañía siempre conviven diferentes actitudes hacia el futuro, y es importante saber cuándo cada una va a ser más eficaz para resolver cada problema complejo al que los líderes se enfrentan. También conviven diferentes personas con diferentes cualidades de las arriba mencionadas, y es muy útil tener detectadas a las personas capaces de impulsar estas virtudes en sus equipos para poder, paulatinamente, ir instaurando una cultura atenta al futuro, flexible y ágil.

En tu empresa, ¿qué actitud predomina? ¿cuál es tu estilo de liderazgo a la hora de plantearte preguntas sobre un problema? ¿cuál de estas cualidades podría estar entre tus fortalezas?

No dejes de leer el post de la semana que viene, donde expongo un caso práctico de una compañía que supo hacer un buen diagnóstico de sus actitudes y capacidades hacia el futuro para poder impulsar el cambio.