Los líderes de hoy en día se enfrentan a un entorno de cambio exponencial. Polarización social, inteligencia artificial e internet de las cosas, cambios geopolíticos, fake news, cyber seguridad, ciudadanos más empoderados y a la vez más desconfiados que nunca, realidad virtual… en los últimos años se han dado cambios disruptivos a tal velocidad que han pillado a muchos por sorpresa.
De nuevo volvemos al mundo militar: hace décadas, militares del US Army War College introdujeron un concepto para describir el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo que se había creado tras la Guerra Fría (Kinsinger & Walch, 2012). Sin embargo, no fue hasta después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 cuando el acrónimo VUCA –que responde a las siglas en inglés para volatilidad (Volatility), incertidumbre (Uncertainty), complejidad (Complexity) y ambigüedad (Ambiguity)– cogió peso. Desde entonces, líderes de todos los ámbitos han adoptado este término para referirse al entorno caótico y turbulento, rápidamente cambiante, al que se enfrentan sus compañías, y que se ha convertido en “la nueva normalidad”. (no dejes de leer este post sobre el entorno VUCA).
En una era como la que nos ha tocado vivir, puede ser difícil para muchos líderes dirigir sus empresas o instituciones… hacia un futuro tan incierto. Nuestra tendencia es agarrarnos a las certezas que ya tenemos, y basarnos en la intuición, experiencia previa o en datos existentes (competidores, clientes…) para proyectar hacia el futuro.
Pero pensar que el futuro va a ser igual que el pasado es un error de bulto tan evidente, que pocos lo reconocerían conscientemente. Sin embargo, diversos estudios sugieren que los directivos subestiman los eventos futuros y el impacto en su negocio.
Esta infravaloración tiene un doble resultado:
- Por un lado, cuando un evento disruptivo ocurre no hay planes de contingencia, no se han definido planes de actuación y la respuesta es lenta. Hay poca capacidad de adaptación.
- Por otro, hay muy pocos líderes con capacidad de crear el futuro más deseable para ellos y sus organizaciones. Al no tener conocimiento sobre escenarios posibles de futuro, no pueden orientar sus decisiones a promover y acelerar un escenario concreto donde haya más oportunidades para sus compañías.
Lo que falta es precisamente una serie de enfoques sistemáticos, una metodología concreta que permita entender lo desconocido y hacer de ese conocimiento una ventaja competitiva.
En un entorno VUCA, es más importante que nunca ser capaz de anticipar el futuro y actuar en consecuencia, antes de que suceda. Mapear la realidad, construir escenarios de futuro y anticipar posibles respuestas nos permite reducir la incertidumbre para adaptarnos, influir o incluso crear un futuro más favorable. Este es el motivo por el que nace Strategic Foresight.
Y tú, ¿de qué manera estás preparando a tu empresa para liderar el cambio, en vez de sufrirlo?
Fuentes:
- Deloitte Development. Center for the Edge 2016.
- Godet, 2011. Prospectiva estratégica para las empresas y los territories.
