La evidencia del largo plazo: tres estudios que desafían el cortoplacismo

Desde que trabajo con Foresight, me he encontrado cierto escepticismo a incorporar el futuro como un activo estratégico en las organizaciones. La pregunta de “si no se puede predecir, ¿qué sentido tiene?” es recurrente.

Pero en los últimos meses esta duda (legítima pero fácilmente desmontable, como puedes leer en este artículo y en este otro) ha ido todavía más allá. Cada vez más, la sensación de que el cortoplacismo aprieta e incluso ahoga pero que no es posible evitarlo, está más extendida.

Parece que cada día que pasa la presión crece: presión por alcanzar las cifras de este trimestre, presión por satisfacer las expectativas de los clientes e inversores de hoy, presión por optimizar aquello que es visible y medible ahora mismo. Es algo que me he encontrado tanto en las organizaciones a las que acompañamos, como en conversaciones con otros profesionales de Strategic Foresight dentro y fuera de la Asociación Española de Prospectiva.

La realidad es que muchos directivos intuyen que la verdadera partida se juega a lo largo de años (incluso décadas), no en el siguiente trimestre. Pero igual de cierto es que sólo los más visionarios se atreven a defenderlo en sus propias organizaciones, porque la mayoría lo ven difícilmente compatible con la realidad de la toma de decisiones o incluso con sus propios incentivos.

No suele expresarse de forma explícita. Rara vez alguien afirma que el largo plazo no importa. Lo que aparece es un cierto escepticismo práctico. La convicción de que, aunque anticipar cambios y preparar el futuro tiene sentido “en teoría”, las exigencias del día a día terminan imponiendo horizontes mucho más cortos que son imposibles de esquivar, y que terminan fagocitando todo lo demás.

A ello se suma otro factor. Cuanto más incierto y volátil se percibe el entorno, más difícil parece justificar decisiones con horizontes temporales amplios. Paradójicamente, aquello que debería reforzar la necesidad de mirar más lejos suele producir el efecto contrario. Ante la sensación de que el futuro es cada vez más impredecible, muchas organizaciones terminan concentrando su atención en aquello que consideran más controlable: el corto plazo.

No creo que el motivo sea un rechazo frontal al largo plazo, sino que muchos profesionales (incluso en niveles muy altos de seniority y responsabilidad) sienten que “pensar a futuro” no les ayudará a cumplir los objetivos a corto plazo que se les exigen, y dudan de que incorporarlo aporte nada a los resultados reales y medibles de su organización.

Detrás de esa percepción hay una pregunta legítima: ¿qué sentido tiene pensar a largo plazo, si con tanta incertidumbre no sabemos lo que va a ocurrir el mes que viene? ¿Hay alguna evidencia de que si pensamos a largo plazo, nuestros resultados mejorarán?

La tendencia es basar la respuesta a estas preguntas en la intuición, la experiencia y algunos casos empresariales especialmente conocidos (Nokia, Blockbuster, Kodak…).

Pero los ejecutivos necesitan datos. Algo a lo que agarrarse. He visto cómo sólo la intuición no termina de mover la aguja de las decisiones. Así que hoy traigo algo más sólido, en línea con otros artículos de este mismo blog como: ¿Se puede medir el ROI de Foresight?; Midiendo el valor de proyectos de Foresight; Strategic Foresight tiene retorno positivo.

Sí, se han hecho estudios e investigaciones.

Sí, hay datos a favor del largo plazo.

Y sí… las conclusiones son tan contundentes que dejan una pregunta difícil sobre la mesa: ¿cuánto valor estamos dejando escapar por no mirar más lejos?

Mi colega Jan Oliver Schwarz, Profesor de Prospectiva Estratégica y Análisis de Tendencias y director del Instituto Bávaro de Prospectiva de la Universidad Técnica de Ciencias Aplicadas de Ingolstadt, en Alemania, ha publicado recientemente un artículo con toda la fuerza de la evidencia obtenida a lo largo de décadas de investigación.

En él resume 3 pruebas incuestionables sobre el impacto (medible) en resultados de pensar a largo plazo.

Con su permiso, las comparto a continuación:

Tres pruebas de que el pensamiento a largo plazo mejora los resultados

Prueba n.º 1: Las empresas orientadas al largo plazo crecen más y crean más empleo

En 2017, el Global Institute de McKinsey¹ publicó uno de los estudios más exhaustivos jamás realizados sobre la gestión corporativa a largo plazo. Trabajando con FCLTGlobal, realizaron un seguimiento de 615 empresas estadounidenses cotizadas de gran y mediana capitalización entre 2001 y 2015 y las clasificaron según el grado en que su comportamiento reflejaba una orientación genuina al largo plazo, analizando señales como los patrones de inversión, la gestión de beneficios y la asignación de capital.

Los resultados fueron contundentes. Las empresas orientadas al largo plazo superaron a sus homólogas cortoplacistas en prácticamente todas las métricas financieras relevantes. Entre 2001 y 2014, sus ingresos crecieron, de media, un 47 % más. Sus beneficios crecieron un 36 % más. Su beneficio económico, la medida más fiel de creación de valor tras tener en cuenta el coste del capital, fue un 81 % superior.

Y, en un hallazgo que importa más allá de los consejos de administración, las empresas orientadas al largo plazo crearon, de media, casi 12.000 puestos de trabajo más que sus equivalentes cortoplacistas durante el mismo periodo.

Los autores estimaron que, si el conjunto del S&P 500 hubiera adoptado un comportamiento más orientado al largo plazo durante ese periodo, habría generado un billón de dólares adicionales de producción económica en la economía estadounidense. Eso no es una diferencia marginal. Ese es el coste macroeconómico del cortoplacismo.

Prueba n.º 2: Las decisiones de gestión importan más que el sector

Aquí hay algo que la mayoría de los estrategas todavía subestima: el mayor predictor de si tu empresa es rentable no es el sector en el que opera, sino cómo la gestionas.

Ésta es la conclusión central del influyente artículo de 1996 de Roquebert, Phillips y Westfall publicado en Strategic Management Journal². Utilizando un sofisticado enfoque de descomposición de la varianza sobre una amplia muestra de empresas estadounidenses, plantearon una pregunta engañosamente simple: ¿qué parte de la variación en la rentabilidad empresarial se explica por los efectos del sector y qué parte por decisiones de gestión específicas de cada empresa?

Su respuesta desafió el paradigma dominante de la época. Los efectos del sector, las fuerzas estructurales que el marco de las Cinco Fuerzas de Porter hizo famosas, explicaban menos variación en la rentabilidad que las decisiones de gestión. Las decisiones que toman los directivos sobre estrategia, asignación de capital, horizontes de inversión y diseño organizativo importan enormemente, y sus efectos se acumulan con el tiempo.

El cortoplacismo, visto desde esta perspectiva, no es solo un fracaso de valores. Es un fracaso estratégico: renuncia a la ventaja de gestión que realmente impulsa una rentabilidad sostenida. Esto tiene una implicación directa para la prospectiva. Si las decisiones de gestión son el principal motor del rendimiento, entonces la calidad de tu proceso de planificación estratégica, incluido hasta qué horizonte temporal estás dispuesto a pensar, es una de las variables de mayor apalancamiento dentro de tu organización.

Prueba n.º 3: La preparación para el futuro predice un rendimiento superior siete años después

La prueba más contundente de si el pensamiento a largo plazo realmente genera resultados sería la siguiente: medir las prácticas de prospectiva de las empresas en un momento determinado y, años después, comprobar si esas inversiones en anticipación se tradujeron en un rendimiento superior. Eso es exactamente lo que hicieron René Rohrbeck y Menes Etingue Kum³.

Su estudio de referencia, publicado en Technological Forecasting and Social Change en 2018, evaluó la «preparación para el futuro» de una amplia muestra de empresas en 2008, midiendo no solo si disponían de prácticas de prospectiva, sino también hasta qué punto dichas prácticas estaban alineadas con la incertidumbre y complejidad reales a las que se enfrentaba su negocio. Después siguieron el rendimiento de esas mismas empresas hasta 2015.

Siete años es tiempo suficiente para que los efectos de las decisiones estratégicas se acumulen y también para filtrar el ruido de corto plazo.

Los resultados fueron contundentes. La preparación para el futuro en 2008 resultó ser un potente predictor de convertirse en una empresa con rendimiento superior dentro de su sector en 2015. Las compañías que habían invertido en prácticas de prospectiva maduras y bien calibradas alcanzaron una rentabilidad superior y un crecimiento superior de la capitalización bursátil en comparación con aquellas que no lo habían hecho.

La investigación también encontró la relación inversa: las empresas con una brecha significativa entre las exigencias de prospectiva de su entorno y la sofisticación de sus prácticas de prospectiva tenían una probabilidad significativamente mayor de rendir por debajo de la media o entrar en declive. Éste es, probablemente, el hallazgo más directamente relevante para los profesionales. No basta con tener una función de estrategia o realizar ocasionalmente un taller de escenarios. Lo que importa es la capacidad sistemática y continua para percibir señales débiles, interpretar tendencias emergentes y actuar antes de que el cambio se vuelva evidente. Las organizaciones que desarrollan esa capacidad no solo navegan mejor el futuro: lo hacen años antes de que sus competidores siquiera se den cuenta de que el entorno ha cambiado.

(En este artículo puedes leer más sobre el estudio de Rohrbeck y Kum).

Qué muestran en conjunto estos estudios

Tomados en conjunto, estos tres estudios construyen un caso empírico convincente. La orientación a largo plazo:

• Produce mejores resultados financieros a gran escala, en distintos sectores y periodos de tiempo.
• Potencia aquello que más importa, la calidad de la gestión, que resulta ser el principal motor del rendimiento por encima de la estructura del sector.
• Muestra el largo recorrido de los beneficios: mide la capacidad de prospectiva y encuentra que ésta respalda un rendimiento superior.

El patrón se mantiene tanto si se observa desde una perspectiva macroeconómica, como desde la óptica de la gestión estratégica o desde un estudio longitudinal de prospectiva que abarca siete años. La evidencia lleva décadas acumulándose. Llegados a este punto, la carga de la prueba ha cambiado de lado: ahora recae en quienes sostienen que la gestión cortoplacista es una estrategia viable explicar por qué los datos muestran de forma consistente lo contrario.

Tres cosas que puedes hacer hoy para pensar a largo plazo

La planificación a largo plazo no es un lujo para organizaciones que ya han tenido éxito. Es, en sí misma, un motor fundamental del éxito. La investigación sugiere varias implicaciones prácticas:

1. Amplía deliberadamente tu horizonte de planificación. La mayoría de las organizaciones planifican en ciclos de entre 12 y 18 meses. Construir una perspectiva estratégica real de entre 5 y 10 años, aunque sea imperfecta y se revise regularmente, cambia qué inversiones e iniciativas llegan siquiera a formar parte de la agenda.
2. Alinea los incentivos con el horizonte temporal que afirmas valorar. La investigación de Flammer y Bansal muestra que las estructuras de compensación ejecutiva no son simples detalles administrativos. Son mecanismos causales. Si tus incentivos son trimestrales, tu gestión será trimestral, independientemente de lo que digan tus documentos estratégicos.
3. Mide aquello que se acumula. El pensamiento cortoplacista prospera cuando solo son visibles las métricas de corto plazo. La cartera de innovación, la confianza de los grupos de interés, la profundidad del talento y el aprendizaje organizativo son más difíciles de medir, pero son precisamente los activos que generan un rendimiento superior a largo plazo. Hazlos visibles.”⁴

Conclusión: cuánto cuesta no mirar más lejos

Estos tres estudios analizan fenómenos distintos, utilizan enfoques diferentes y proceden de disciplinas separadas. Y, sin embargo, todos terminan señalando en la misma dirección:

Las organizaciones que consiguen escapar de la tiranía del corto plazo suelen obtener mejores resultados que aquellas que no lo hacen.

Si los beneficios son tan consistentes, ¿por qué seguimos gestionando como si el futuro importara tan poco?

Quizá por eso la prospectiva no debería entenderse como una actividad complementaria a la estrategia, ni como una reflexión reservada para momentos de calma, ni para ejercicios creativos puntuales. Si algo muestran estas investigaciones es que la capacidad de anticipar, prepararse y actuar antes que otros es una capacidad estratégica que, si se conecta con la toma de decisiones, realmente marca una gran diferencia en resultados. Y no sólo “los resultados de dentro de 10 años”, sino los del próximo año también.

Llegado a este punto, la pregunta ya no parece ser si merece la pena incorporar el largo plazo a la toma de decisiones.

La pregunta es cuánto cuesta no hacerlo.