La mayoría de los profesionales y directivos que deciden empezar a aplicar Strategic Foresight en sus organizaciones ya tienen un mínimo conocimiento sobre el tema, y saben que es una disciplina que tiene su proceso, herramientas, metodologías… etc. Pero por muy bien que uno los conozca y los siga, hay ciertos aspectos “blandos”, más relacionado con la mentalidad, la cultura y la manera de pensar sobre el futuro, que impactan enormemente en los resultados. Lo que uno puede esperar de un proceso de Strategic Foresight depende en gran parte no sólo de conocer la teoría… sino de conocer qué tipo de errores pueden hacer que el proceso termine en nada, frustrando a equipos y decisores en el camino.
A continuación se expone el camino perfecto para aplicar Strategic Foresight… y fracasar estrepitosamente.
1. Involucrar sólo a actores/agentes afines.
Muchas veces nos encontramos con la tentación de avanzar en el proyecto sin involucrar a las partes que tienen criterios o intereses afines a los nuestros. Es muy habitual –y no tiene por qué ser negativo- que los impulsores del proyecto tengan su propia agenda e intereses, o como mínimo expectativas concretas respecto a los resultados del proceso de Foresight. Este hecho en sí no es un problema, si estamos dispuestos a reconocerlo y gestionarlo correctamente.
En cualquier proyecto, la colaboración suele ser una buena manera de llegar a lugares más interesantes. Esto no es nada nuevo, el saber popular lleva tiempo recordándonoslo: “Dos cabezas piensan más que una”, “Si quieres llegar rápido, ve solo, pero si quieres llegar lejos, ve acompañado”…etc.
Pero a la hora de trabajar con el futuro, la colaboración se vuelve no sólo positiva sino imprescindible.
En el trabajo de prospectiva, la colaboración permite que surjan diferentes perspectivas del futuro emergente para enriquecer los escenarios plausibles, minimizando sesgos y visiones subjetivas que podamos tener. Estas distintas perspectivas son cruciales cuando intentamos prever distintos futuros posibles. Ayudan a garantizar que no recreamos nuestras visiones potencialmente institucionalizadas del pasado o simplemente extrapolamos un futuro basado en tendencias.[i]
En el trabajo de prospectiva, la colaboración permite que surjan diferentes perspectivas del futuro emergente para enriquecer los escenarios plausibles, minimizando sesgos y visiones subjetivas que podamos tener.
Esto no es sólo fruto de la intuición, sino que incluso se ha comprobado en un estudio longitudinal aplicado, analizando los resultados de diferentes procesos de Strategic Foresight Corporativo y comparándolos con procesos anteriores en las mismas compañías, en los que Strategic Foresight se había desarrollado de manera más individual[ii]. En él, se demostró que los participantes valoraron especialmente cómo la colaboración en el proceso permitió lo siguiente:
- Fomentó el pensamiento innovador durante el proceso
- Ayudó a romper la dependencia de caminos pre-configurados
- Aumentó el potencial de las innovaciones.
- Y lo que es más importante, “el debate y el análisis conjuntos de la evolución futura contribuyeron a generar nuevos conocimientos sobre las oportunidades y los riesgos de los cambios disruptivos identificados, así como sobre su potencial para las innovaciones discontinuas y orientadas a la sostenibilidad”
Se ha demostrado que la colaboración en Strategic Foresight fomenta el pensamiento innovador, rompe la dependencia de caminos pre-configurados, aumenta el potencial de las innovaciones y genera nuevo conocimiento sobre oportunidades y riesgos.
Aún así, se siguen viendo casos de procesos de Foresight, redacción de informes de prospectiva estratégica o planes a largo plazo de gran envergadura, que han sido desarrollados sin contemplar a todos los actores, incluyendo (y sobretodo) a aquellos que tienen criterios e intereses diferentes a los nuestros. De esta manera se consigue un informe precioso, perfectamente alineado con nuestra manera de pensar, pero lamentablemente a la hora de aplicar el plan de acción quedará en papel mojado. Porque ese plan siempre va a necesitar de diferentes actores para llevarse a cabo.
Pensemos por ejemplo en Strategic Foresight aplicado a nivel gubernamental. Si quiero trazar una hoja de ruta para el futuro de un país a 30 años vista, es necesario involucrar a representantes y Partidos de todas las ideologías (que se comprometan con impulsar las mismas inciativas a lo largo de los años, gobierne quien gobierne), pero también a Administraciones, Instituciones, Organizaciones representantes de la sociedad civil, etc. Sólo así se conseguirá el consenso necesario para que los planes a largo plazo realmente ocurran.
Realizar un proyecto de Foresight sin involucrar a todas las partes sólo nos llevará a un resultado sesgado y con una aplicación difícilmente sostenible en el tiempo.
Realizar un proyecto de Foresight sin involucrar a todas las partes sólo nos llevará a un resultado sesgado y con una aplicación difícilmente sostenible en el tiempo.
2. Priorizar el análisis del presente vs. la proyección de futuro.
¡Qué tentadores son los informes de tendencias! Cada día se publica uno nuevo, más interesante todavía que el anterior. Tendencias por industria, por región, tendencias de una generación concreta, de un comportamiento específico…cientos y cientos de informes que se acumulan en carpetas de nuestro ordenador o en la mesa de la oficina y que muchas veces no tenemos tiempo ni de leer.
No malinterpretéis esto: analizar las tendencias, lo que ocurre a nuestro alrededor, es una parte fundamental de Strategic Foresight. Es la sangre del sistema circulatorio de futuros, lo que alimenta todo el circuito. Pero no es lo que lo impulsa, por una sencilla razón. Las tendencias la mayoría de las veces nos dicen lo que está sucediendo, nos indican señales de cambio que podemos ver HOY…pero no las proyectan a futuro.
Las tendencias son la sangre del sistema circulatorio de Strategic Foresight, lo que alimenta todo el circuito. Pero no es lo que lo impulsa. No es su corazón.
Los informes de tendencias no se suelen preguntar el famoso “¿…y si?”. ¿Y si esta tendencia evolucionara en una dirección, o en la opuesta? ¿Qué tipo de impacto generaría? ¿Qué otras tendencias podría generar? ¿Qué pasaría si se junta con esta otra tendencia? La mayoría de ellos, se centran en analizar el presente, no el futuro.
Para proyectar el futuro es muy importante tener una foto del presente. Pero esa foto no es el futuro. Es el primer paso para poder imaginar “cómo puede evolucionar” y “qué pasaría si”, pero el riesgo es quedarse ahí.
Para proyectar el futuro es muy importante tener una foto del presente. Pero esa foto no es el futuro.
Muchos que empiezan por primera vez en la disciplina de Strategic Foresight, se sienten deslumbrados por los informes de tendencias. No ayuda tampoco que muchos de ellos estén titulados “El futuro de…”, sin que luego recojan proyecciones de diferentes alternativas de futuros posibles.
El error es pretender usar las tendencias para hacer predicciones inequívocas sobre un futuro lineal.
El error es pretender usar las tendencias para hacer predicciones inequívocas sobre un futuro lineal. Muchas veces, en este intento de simplificar el mundo que nos rodea, acabamos limitando posibilidades invisibles y sin explotar. El resultado final es la promoción de un «futuro oficial» singular y lineal que nos deja frágiles en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo). Es lo que en The Futures School llaman la práctica de la «extrapolación lineal sin imaginación dimensional», y como ellos mismos afirman, tiene “el poder de despojarnos de la maravilla, la esperanza, el asombro y la creatividad en un mundo que necesita desesperadamente estas habilidades.”[iii]
3. Despreciar lo que no se puede medir.
¡Ay, el dato! En un mundo enamorado de las acciones a corto plazo, la innovación incremental y la cuantificación de todo, ¡qué tentador es atender sólo aquello que podemos medir! Si podemos ponerle un número, respiramos tranquilos sabiendo que lo que sea que hemos medido ya es ciencia, verdad irrefutable, y se va a cumplir sin lugar a dudas. ¿Os resulta familiar esa sensación? Objetivamente quizá intuimos que no es 100% realista, pero qué satisfacción da poder trabajar con números, con datos, con los aspectos más tangibles de la realidad.
Esto es normal, y además culturalmente está absolutamente acorde con nuestros tiempos. En la época industrial, la cuantificación nos trajo precisión, mejoras incrementales, crecimiento tangible. Como buenos herederos de esa mentalidad, que se ha visto además reforzada por la digitalización y ciencias como el Big Data, por los algoritmos y la capacidad de procesamiento de cantidades ingentes de información, buscamos constantemente añadir certidumbre y exactitud a nuestro trabajo.
El problema viene cuando intentamos poner datos detrás de una proyección a futuro. Si hay algo en lo que es fácil ponerse de acuerdo, es que si algo se puede medir, es que ya existe. Y si ya existe…es porque es presente o pasado, no futuro. En otras palabras: no se puede medir el futuro, porque no existe. Los datos buscan siempre medir evidencias, y si Foresight existe, es precisamente para trabajar con aquello sobre lo que no tenemos evidencias, porque todavía no ha sucedido. La prospectiva estratégica sólo tiene sentido cuando la incertidumbre es elevada, cuando no hay evidencias que medir.
Si algo se puede medir, es que ya existe. Y si ya existe…es porque es presente o pasado, no futuro.
El futuro lo imaginamos, lo proyectamos, pero no deja de ser una abstracción. Podemos hacer estimaciones, probabilidades, ponderaciones…acerca de un escenario de futuro concreto. Pero no dejan de ser eso, estimaciones, datos estimados en base a datos presentes. Los datos en Foresight nunca son, ni serán, un elemento de certidumbre, sino tan sólo de aproximación.
Además, dado que Strategic Foresight no pretende predecir el futuro sino imaginarlo y construirlo, es fundamental otro elemento adicional al tema de los datos. Un proceso de Foresight siempre tiene un objetivo paralelo, que es “cambiar mentes y corazones”. Cambiar mentalidades, enfoques, maneras de entender la vida. Y el problema con el dato, con lo “medible y cuantificable”, es que nunca es suficiente para generar ese cambio. Los datos, lo medible, se queda en el lado racional de nuestro cerebro, pero difícilmente llega por sí sólo a la parte emocional, a la motivación, a lo que de veras nos mueve a actuar. Para unir a toda una organización en pos de la construcción de un futuro común hace falta algo fundamental: la ilusión. Y esa ilusión no se consigue con mediciones y cifras, sino poniendo en común distintas visiones sobre cómo podría ser el futuro y traduciéndolas en oportunidades por las que vale la pena remar.
Los datos, lo medible, se queda en el lado racional de nuestro cerebro, pero difícilmente llega por sí sólo a la parte emocional, a la motivación, a lo que de veras nos mueve a actuar.
Aunque existen metodologías cuantitativas y semi-cuantitativas que permiten sistematizar, comparar, monitorizar los procesos de Strategic Foreisght, nunca funcionan por sí solas. Siempre (y sólo) cobran sentido en un contexto de desarrollo cualitativo, no medible, basado en un enfoque profundamente humanista y en capacidades como la intuición, la abstracción, la exploración, la narrativa, la imaginación, la visión a largo plazo…que son las que conectan, movilizan y consiguen que una iniciativa de Strategic Foresight realmente de sus frutos.
Hay que añadir un punto importante: que sean capacidades cualitativas no significa que sean menos rigurosas. Se puede iniciar, guiar y desarrollar un proceso de “imaginación rigurosa”, con el objetivo de ganar consciencia acerca de los sesgos y asunciones que nos marcan la toma de decisiones hoy. Se trata de inventar un contexto de exploración que, a través de sus diferencias con el presente, revele los sesgos –las reglas tácitas y explíticas, los recursos y los resultados– que describen un determinado sistema. [iv]
Lo cualitativo no implica falta de rigor.
Si no estás dispuesto a confiar en estas capacidades humanas y necesitas avanzar agarrado al dato…mejor que no te molestes con Foresight. Probablemente lo único que consigas sea frustrarte (y frustrar a los equipos) en el proceso.
4. Basar el éxito en la exactitud de las predicciones futuras
En este post ya hablamos sobre la importancia de pensar en el futuro de forma diferente, siendo uno de los cambios fundamentales la necesidad de dejar de querer predecir el futuro, y empezar a pensar en términos de imaginarlo y construirlo.
Sin embargo, al comenzar un proceso de Strategic Foresight, muchas veces la gran pregunta es “hasta qué punto las tendencias que analicemos, los escenarios que proyectemos, se cumplirán en el futuro”.
Lógicamente, genera cierta satisfacción intelectual –y al propio ego–, poder afirmar cuando se produce un evento concreto que “esto ya lo predije yo hace X años”. Incluso entre profesionales dedicados a Strategic Foresight, de vez en cuando escuchamos ese tipo de afirmaciones, no exentas de cierta presunción.
Pero poner las expectativas en la capacidad del proceso de “predecir” eventos futuros es no entender para nada el potencial de la disciplina ni de por qué es importante incluir el futuro en el pensamiento estratégico de una organización. En palabras de Riel Miller, “el futuro importa porque la anticipación, es sus muchas formas -consciente e inconsciente, volitiva o no volitiva, es uno de los determinantes fundamentales de nuestras acciones y sentimientos. Estas acciones (o inacciones) pueden tener un rol en lo que sucede a continuación”. En otras palabras, “planificar el futuro y luego actuar conforme a esos planes, de alguna forma, tiene el potencial de crear el futuro. Por lo tanto, la anticipación del futuro importa porque juega un papel fundamental, tanto a nivel consciente como inconsciente, en dar forma a las decisiones que tomamos hoy”.
Poner las expectativas en la capacidad del proceso de “predecir” eventos futuros es no entender para nada el potencial de la disciplina ni de por qué es importante incluir el futuro en el pensamiento estratégico de una organización.
El éxito de un proceso de Foresight no depende, pues, de la exactitud con que acierta o no acierta una determinada predicción. El éxito se demuestra cuando el proceso de Foresight es capaz de movilizar a los participantes para tomar decisiones mejores y emprender acciones concretas desde hoy mismo. Obviamente, si se detecta un potencial riesgo futuro, y se actúa desde ya para minimizarlo y reaccionar mejor ante él, es muy posible que esas acciones cambien la manera en la que el futuro se desarrolla y ese riesgo deje de existir. Si se detecta un riesgo con alto potencial de impacto, y llegado el momento ese evento o situación ocurren y el impacto en la compañía es muy negativo, aunque se haya “acertado” la predicción, podría considerarse que el proceso de Strategic Foresight no sirvió de mucho, pues no consiguió evitar que la compañía sufriera al enfrentarse a esa situación.
El éxito se demuestra cuando el proceso de Foresight es capaz de movilizar a los participantes para tomar decisiones mejores y emprender acciones concretas desde hoy mismo.
5. Finalizar sin responder (o al menos preguntarse): Y yo, ¿Qué voy a hacer al respecto?
Decía Michel Godet, padre de la Prospectiva en la escuela francesa, que “la mejor predicción es la que lleva a la acción”. Algunos proyectos de Strategic Foresight terminan con a narrativa de los escenarios (alternativas de futuros posibles). Otros dan un paso más y llegan a evaluar riesgos y oportunidades…pero aún así se quedan a medio camino.
Si no hay un plan de acción claro, que interpele a la organización y le fuerce a responder “¿qué vamos a hacer nosotros, desde mañana mismo?”, para aprovechar las oportunidades o minimizar/prepararnos ante los riesgos…ese conocimiento, aunque habrá ayudado a cambiar la manera en la que las personas piensan acerca del futuro, quedará posiblemente en un cambio efímero e intangible, que no se materializará ni dará resultados concretos.
Si no hay un plan de acción claro, un trabajo de escenarios quedará posiblemente en un algo interesante pero efímero, que no se materializará ni dará resultados concretos.
Históricamente, la disciplina de Strategic Foresight “ha pasado por cinco grandes momentos o etapas: Predictiva, Sistémica, Crítica, Participativa y Orientada a la Acción. Entre los años 50 y 60, el campo se centró en la predicción, sobre todo macroeconómica, en la que el cambio se concebía como algo lineal (Bell, 1997). De los años 70 a los 80, la prospectiva utilizó diversas perspectivas sistémicas que incorporaban más complejidad e indeterminación a su investigación, y surgieron escenarios y futuros alternativos (Moll, 2005). A partir de los años 80 y 90, surgieron perspectivas interpretativas y críticas que incorporaban influencias de la teoría posmoderna, postestructural y crítica, donde el cambio se veía relacionado con el poder discursivo (Slaughter, 1999). Desde la década de 1990 hasta la actualidad, han florecido los enfoques participativos. El cambio más reciente hace hincapié en la investigación orientada a la acción, asociada al diseño, la creación de empresas, la innovación y los procesos incorporados y experienciales (Ramos 2006)”.[v]
Algunas veces el motivo de no bajarlo a la acción es una concepción errónea de la disciplina, relacionada en gran parte con los errores anteriores (intento de predicción, menospreciar lo cualitativo a la hora de tomar decisiones…), otras veces se debe a cierto “miedo al compromiso” o a las propias capacidades a la hora de emprender acciones con impacto a largo plazo. Pero, incluso aunque el objetivo inicial de un proyecto de Strategic Foresight sea inspirar o abrir la mirada a nuevos futuros que trasciendan la visión lineal habitual, la pregunta sobre nuestro rol en esos futuros, sobre qué punto de vista vamos a tener, sobre qué podemos hacer nosotros, es una pregunta obligada para cerrar bien el proceso. Es posible que algunas de las iniciativas posibles se desprioricen o incluso que se descarten (por falta de recursos, por no ser el momento adecuado…), pero aún así, es importante pensarlas y contemplarlas, y designar aquellas que sí podemos y queremos acometer, con una planificación que permita llevarlas a cabo: objetivos, recursos asignados, equipos responsables, tiempo de desarrollo, resultados esperados, etc.
Incluso aunque el objetivo inicial de un proyecto de Strategic Foresight sea inspirar o abrir la mirada a nuevos futuros que trasciendan la visión lineal habitual, la pregunta sobre nuestro rol en esos futuros, sobre qué punto de vista vamos a tener, sobre qué podemos hacer nosotros, es una pregunta obligada para cerrar bien el proceso.
Todas nuestras acciones, (y nuestras in-acciones) tienen un impacto en cómo el futuro se desarrolla. Ignorar esta evidencia, y omitir este último paso de vincular los futuros proyectados a nuestras futuras acciones no sólo es en cierto modo irresponsable, sino que le quita a la disciplina su principal fortaleza y utilidad: la de ayudar en la toma de decisiones que nos permitan dejar de sufrir el cambio, para crear el futuro y liderarlo.
Todas nuestras acciones, (y nuestras in-acciones) tienen un impacto en cómo el futuro se desarrolla.
Como véis, más allá del proceso, herramientas y teoría disponible, hay ciertos aspectos que nacen de la experiencia y que es importante conocer antes de embarcarse en un proyecto de Strategic Foresight. Porque si empezamos con la mentalidad o las expectativas equivocadas, lo más probable es que el proceso fracase.
La principal fortaleza del diseño de futuros es la de ayudar en la toma de decisiones que nos permitan dejar de sufrir el cambio, para crear el futuro y liderarlo.
Y tú, ¿reconoces algunos de estos errores?
[i] Rohit Talwar, Steve Wells, “Using Collaborative Working Practices in Foresight”. Fast Future.
[ii] Melanie Wiener, Regina Gattringer, Franz Strehl, “Collaborative open foresight – A new approach for inspiring discontinuous and sustainability-oriented innovations”. Technological Forecasting and Social Change, Volume 155, 2020.
[iii] Yvette Montero “Don’t Confuse Forecasting with Foresight” The Futures’ School Blog. Nov 1, 2022
[iv] Miller, Riel. From trends to futures literacy: Reclaiming the future. 10.13140/2.1.2214.4329. (2006).
[v] Ramos, Jose. (2017). Linking Foresight and Action: Toward a Futures Action Research. 10.1057/978-1-137-40523-4_48.
