Los 4 perfiles en Strategic Foresight

Cuando se trata de aplicar Strategic Foresight a una empresa o institución, es innegable que la actitud de su(s) líder(es) va a ser un condicionante importante a la hora de determinar el éxito o fracaso de la iniciativa. No todo el mundo responde igual frente al concepto de futuro. En este artículo veíamos cómo la percepción del tiempo es algo influido en gran parte por la cultura en la que hemos crecido o en la que vivimos. Sin embargo, dentro de una misma cultura, pueden existir enormes diferencias en la manera de afrontar el futuro.

Las personas sienten diferente ante el futuro, piensan diferente, y como consecuencia, actúan diferente. El futuro genera sentimientos, pensamientos y comportamientos distintos en cada persona y en cada líder organizacional:

• Sentimiento hacia el futuro: la actitud hacia el futuro está en gran parte condicionada y guiada por la emoción. Angustia y ansiedad o motivación y entusiasmo. Curiosidad o cierta indiferencia. Esperanza o miedo.
• Pensamiento hacia el futuro: dice la sabiduría popular que “El presente se vive; el pasado se recuerda y el futuro se piensa”. El futuro lo pensamos. Cada vez que planificamos algo, estamos pensando en un futuro que todavía no ha sucedido. Y al hacerlo, nos pensamos a nosotros mismos como más o menos capaces de influir en él.
• Comportamiento ante el futuro: aunque el futuro es incierto por naturaleza, es un estímulo necesario en la vida de todos: nos permite actuar hoy para conseguir ese futuro que ansiamos, ordenando y programando nuestros esfuerzos para cuando ese futuro previsiblemente se produzca¹. Sin embargo, no todo el mundo actúa con apertura hacia el futuro: es habitual encontrar comportamientos de indiferencia ante lo que pueda acontecer (generalmente por la percepción de que es imposible cambiarlo), o incluso alta resistencia ante determinados cambios.

Si tenemos en cuenta que Strategic Foresight es un trabajo sistematizado de explorar, analizar, mapear y escoger determinadas alternativas futuras, es obvio que la actitud hacia el futuro es tremendamente relevante: unos sentimientos positivos o negativos, un pensamiento anticipador o indiferente, o un comportamiento abierto o resistente determinan en gran medida el resultado de aplicar esta disciplina. En futuros posts hablaremos de la importancia de eliminar este tipo de sesgos internos a la hora de abordar un proyecto de Strategic Foresight, pero hoy vamos a centrarnos en identificar y entender estos diferentes perfiles a la hora de trabajar con Strategic Foresight.

Los 4 perfiles en Strategic Foresight

La actitud hacia el futuro es la primera variable que influye en estos perfiles: está claro que un directivo al que le importa mucho el futuro actuará de forma muy diferente de uno que no le dedica ninguna atención (al menos, racional y conscientemente).

• Mentalidad poco centrada en el futuro (“No me importa el futuro”): Son aquellos líderes que no sienten que tenga sentido dedicar tiempo ni recursos a intentar explorar las alternativas que el futuro puede traer. Para ellos, el alto nivel de incertidumbre que vivimos les refuerza una mirada centrada “en el aquí y el ahora”, con poca o ninguna confianza en su capacidad para influir en los acontecimientos futuros.
• Mentalidad centrada en el futuro (“Me importa el futuro”): Engloba a aquellos líderes para los que la visión a largo plazo y la capacidad de anticipación tienen una alta importancia a la hora de elaborar sus planes estratégicos, e incorporan con frecuencia reflexiones sobre alternativas posibles de futuro.

Por otro lado, la actitud hacia una disciplina que ayude a estudiar esas alternativas futuras también marca una importante diferencia:

• Algunos líderes empresariales reconocen y aprecian el valor que puede aportar Strategic Foresight a su compañía, entendiendo que más allá de un proceso o metodología puntual, es una mentalidad que impacta de forma transversal a todas las áreas de su organización.
• Otros lo ignoran o tienen muchas dudas, bien sea por una necesidad de cuantificar y basar en hard data cualquier decisión a tomar, por una idea errónea preconcebida sobre la disciplina –generalmente relacionada con la “adivinación”– o por falta de información fiable al respecto.

En función de estas dos variables y sus respectivas dicotomías, podemos identificar y definir cuatro perfiles de líderes en función de su actitud hacia los estudios de futuros.

Estos perfiles pueden definirse de la siguiente manera:

• Resistentes: No quieren que nada cambie. Luchan por mantener la situación actual lo máximo posible. Mentalidad centrada en lo inmediato. No creen que sea posible anticiparse a lo que puede suceder.
• Autocomplacientes: Se sienten intrigados por Strategic Foresight como disciplina, pero no consideran que sea necesario aplicarla en su compañía. Confían en que la estabilidad de su sector o la solidez/liderazgo de su empresa son suficientes para seguir siendo competitivos a medio o incluso largo plazo.
• Escépticos: Están abiertos a pensar a largo plazo, pero no terminan de entender o creerse el valor y rigor que Strategic Foresight puede aportar en ese proceso.
• Creyentes: No sólo están abiertos a pensar a largo plazo a la hora de definir la visión de su compañía y la dirección a tomar en términos de talento, innovación, etc., sino que han entendido los beneficios que Strategic Foresight puede aportarles a la hora de sistematizar y hacer más sólido el proceso de toma de decisiones estratégicas.

El contexto externo y la situación en la que se encuentra la compañía son condicionantes clave a la hora de enfrentar el futuro, si bien es innegable que existe una tendencia clara que depende de la personalidad y vivencias de cada uno. 

Sin embargo, es habitual que en un mismo líder empresarial se de un “viaje” de un perfil a otro, generalmente hacia una mayor visión a largo plazo y una mayor apertura a Strategic Foresight, a lo largo de su carrera profesional o incluso su recorrido en un puesto de responsabilidad.

¿Cómo podemos contribuir a que líderes de un perfil u otro se hagan más receptivos ante la importancia de mirar a largo plazo, o el valor que Strategic Foresight puede aportar a la compañía?

Dependiendo del perfil en el que se encuentren, podemos poner énfasis en unos u otros argumentos para tratar de convencer e inclinar la balanza hacia la implantación de la disciplina en la compañía:

• De Autocomplacientes a Creyentes:
  • Fortalecer e intensificar el discurso sobre la importancia de mirar a largo plazo para mantener o conseguir una situación de liderazgo en el futuro. Ante la velocidad de cambio actual, liderar en el presente posiciones de ventas, notoriedad o crecimiento no es garantía de nada: lo hemos podido comprobar con diferentes disrupciones que han cambiado las reglas del juego de sectores enteros, y que rara vez provenían del líder del sector (de hecho, rara vez provenían de los líderes en ese sector)
  • Desarrollar la capacidad de influencia de la compañía sobre el futuro: a través de alianzas externas con nuevos socios, la generación de pensamiento de referencia en su sector, o el desarrollo del talento interno. Cuanto mayor sea la percepción del top management de la compañía sobre su propia capacidad de influencia en el futuro, mayor proactividad mostrarán para aprovechar esa oportunidad.

• De Escépticos a Creyentes:
  • Explicar el significado completo de Strategic Foresight como mentalidad que impacta de forma transversal en toda la compañía, donde el éxito no consiste en “acertar” con una predicción de futuro determinada, sino con ser capaz de imaginar aquellas alternativas que nadie más imaginó (para poder crear y capitalizar ese futuro).
  • Aportar datos, casos y ejemplos que demuestren su aporte de valor. En una gran mayoría de casos, los líderes escépticos lo son por un motivo: el vértigo ante la imposibilidad de medir y cuantificar lo que no ha sucedido. Por esto mismo, ayuda mucho usar datos que argumenten de forma racional el beneficio cuantitativo de usar Strategic Foresight.

En el caso de los Resistentes, será difícil conseguir que evolucionen a Creyentes repentinamente, salvo que ocurra algún hecho altamente sorpresivo que les suponga un cambio radical de mentalidad (cosa altamente improbable). Frecuentemente, suelen mostrar una mayor resistencia bien hacia contemplar una visión a largo plazo, bien hacia las disciplinas de estudio de futuros como Strategic Foresight. Por lo tanto, es más fácil abordar sus barreras internas paso a paso, centrándonos en aquello que creemos que más fácil va a resultar cambiar, y haciendo un “viaje” más gradual y en dos pasos hacia el pleno convencimiento que caracteriza a los “creyentes”.

Y tú, ¿en qué perfil te encuentras? ¿Cuál crees que predomina entre los directivos de tu compañía?