La matriz de Probabilidad / Impacto

Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.
Antoine de Saint-Exupery

¿Dónde centrar la mirada?
La importancia del marco de estudio.

Muy bien. La compañía por fin ha decidido levantar la mirada hacia un futuro a largo plazo y está decidida a explorar alternativas de futuro en las que poder apalancarse para crecer en relevancia y en competitividad. Se ha dado el pistoletazo de salida a un proyecto de Strategic Foresight. Y ahora… ¿qué? ¿por dónde empezar? ¿qué exactamente podemos explorar en el presente para empezar a anticipar el futuro?

En anteriores artículos comentábamos la importancia de enmarcar bien el proceso de exploración, al inicio de cualquier proceso de prospectiva. Sin enmarcar o acotar el tema central (o focal issue en su expresión inglesa) sobre el que queremos profundizar, el proceso será tan amplio que la cantidad de información nos abrumará y nos llevará a una más que probable “parálisis por análisis”. Necesitamos enfocar la búsqueda.

¿Qué aspectos sobre el futuro resultan más interesantes para nosotros – como organización, como colectivo o como persona individual?

Es importante definir de forma explícita y consensuada, desde el primer momento, “sobre qué” vamos a proyectar alternativas futuras. Definir el marco de estudio.

Por ejemplo, una compañía dedicada a la fabricación de coches autónomos quizá quiera explorar cómo evolucionarán las tecnologías que permitan los próximos avances en la industria, o cómo evolucionarán las demandas de los ciudadanos sobre movilidad, o cómo evolucionará la confianza del ser humano en las máquinas. Cada uno de estos tres enfoques cambiará radicalmente el resultado de un proyecto de Foresight y por lo tanto las aplicaciones que podrían encontrar a su estrategia corporativa.

Para ayudar a decidir dónde centrar la mirada y cómo definir el focal issue, la Matriz de Probabilidad-Impacto es una buena herramienta por dónde empezar.

La Matriz de Probabilidad/Impacto

Una herramienta que se puede utilizar para enmarcar el marco de estudio es la Matriz de Probabilidad/Impacto.

Esta matriz permite priorizar diferentes tendencias o señales de cambio visibles –con potencial de convertirse en nuestro focal issue– de forma muy visual y sencilla. Se basa en dos dimensiones esenciales, relativas al nivel de riesgo/oportunidad que cada uno de los temas implican para la organización:

1. La probabilidad de que el evento suceda.
2. El impacto que provocaría en caso de que sucediese.

Para medir ambas dimensiones, se suele valorar la probabilidad en términos de porcentaje o frecuencia, y el impacto en términos de gravedad, en función de los eventos paralelos que podrían desencadenarse como consecuencia del tema analizado. Para esto, es útil guiarse por los diferentes ámbitos del abanico STEEP (social, tecnológico, ecológico, económico, político…) o cualquier otro factor específico que sea importante para nuestra organización.

Al ser una herramienta visual, permite combinar los dos factores en un mismo análisis y evaluarlos al mismo tiempo, ayudando a tomar decisiones integradas¹.

La Matriz de P/I nos ayuda a enmarcar los temas centrales de exploración en Foresight porque determina qué señales de cambio emergentes pueden ser más apropiadas para un desarrollo posterior de escenarios².

¿Cómo se construye una Matriz de Probabilidad/Impacto?

En realidad la construcción es bastante sencilla y consta de 3 pasos básicos.

1. Decidir la forma y tamaño de la matriz:
   Es decir, en qué eje vamos a ubicar cada variable (por ejemplo, Probabilidad en el eje Y, –vertical– e Impacto en el eje X –horizontal–), así como cuán amplia va a ser la escala de evaluación de ambos (por ejemplo, si sólo queremos valorarlos en alto/medio/bajo, obtendríamos una matriz de 3×3). No es necesario hacer matrices muy amplias o sofisticadas, con escalas de 10 puntos para cada variable, ni es necesario que ambos ejes tengan la misma amplitud. Podemos decidir que el eje de probabilidad tenga 3 niveles y el de impacto, 5 (quedaría una matriz de 3×5).
   
2. Decidir el índice de evaluación (cualitativo o cuantitativo):
   Si nos decidimos por una escala cualitativa, haremos la clasificación sin datos numéricos. Una forma de evaluar una matriz de 5×5 de forma cualitativa sería, por ejemplo:

Si preferimos una escala cuantitativa: Se otorga un índice de entre 0 y 10 para cada una de las variables, evaluándose así:
– En el eje de Probabilidad: 0 = algo imposible que suceda, 10 = algo que tenemos certeza que ocurrirá
– En el eje de Impacto: 0 = no existe consecuencia alguna, 10 = consecuencias graves e irrevocables.

3. Evaluar cada una de las alternativas que estamos considerando como focal issue: detallando al máximo posible cada una de ellas para que no haya ambigüedades a la hora de evaluarlos. Analizaremos tanto la posibilidad de que suceda un cambio en ellos, como el impacto que tendría dicho cambio en caso de suceder.
   
   Siguiendo con el ejemplo de la empresa fabricante de coches autónomos, teníamos tres candidatos a focal issue o marco de estudio:
   a) La evolución de las tecnologías que permitan los próximos avances en la industria
   b) La evolución de las demandas de los ciudadanos sobre movilidad
   c) La evolución de la confianza del ser humano en las máquinas
   
   Se trataría pues de evaluar la probabilidad de cambio en cada uno de estos temas (¿cómo de probable es que evolucione cada uno de ellos?) y su impacto potencial (¿qué consecuencias podrían tener los cambios?).

Evaluar un tema como posible candidato a focal issue implica preguntarse “¿cómo de probable es que evolucione este tema?”, así como “¿qué consecuencias podría tener dicha evolución?”

Así, una matriz de Probabilidad/Impacto de 5×5 en escala cualitativa, tras evaluar la probabilidad y el impacto potencial de los 3 temas mencionados en el ejemplo, quedaría más o menos así:

Interpretación de la matriz P/I

Opción 1. Evaluación de riesgo: dónde actuar.

Normalmente, la forma de leer esta matriz es en clave de riesgo. Aquellas señales de cambio que supongan un alto riesgo para la compañía o para las personas (área 1), son las que tradicionalmente serían prioritarias, mientras aquellas con baja probabilidad e impacto (área 3), serían ignoradas.

Con esta manera de interpretar la matriz, en nuestro ejemplo, las tres alternativas de focal issue serían igualmente prioritarias (tendrían un nivel de riesgo alto). Por lo tanto, el análisis no nos ayudaría mucho a tomar una decisión sobre dónde enfocar la mirada de cara al ejercicio de Strategic Foresight.

Opción 2. Exploración de oportunidades: dónde explorar.

Sin embargo, hay otra manera de interpretar esta matriz. Se trata de la diseñada por The Futures School y la que yo uso personalmente en mi toma de decisiones al empezar un proyecto de Foresight. Resulta mucho más inspiradora y útil a la hora de evaluar hasta qué punto vale la pena explorar más una determinada señal de cambio. También, cuando queremos escoger un focal issue de entre una variedad de temas de estudio posibles.

Esta nueva manera de interpretar la matriz P/I se aleja del concepto de “dónde actuar”, heredado del análisis de riesgos tradicional, y se acerca más a la mentalidad exploratoria de Foresight. Así, buscamos “dónde explorar”: Cambia el foco del riesgo a la oportunidad.

Este nuevo tipo de lectura se realiza dividiendo la matriz en 4 áreas distintas²:

• Área 1: Es donde se ubican aquellas señales de cambio o tendencias que tienen un impacto mínimo o muy bajo. Independientemente de su nivel de probabilidad, éstas se clasificarían como “no importantes” y no las consideraríamos para nuestros esfuerzos de Foresight. Esto es así porque la oportunidad que pueden conllevar es, en realidad, muy pequeña y posiblemente no haya argumentos suficientes como para destinar recursos a una exploración más profunda.
• Área 2: Por otro lado, tenemos aquellos eventos que tienen un impacto medio o alto, pero cuya probabilidad es tan baja, tan excepcional, que se consideran prácticamente imposibles. Dado lo remoto de su ocurrencia, tampoco se considerarían los candidatos más útiles para realizar un proyecto de Foresight habitual, donde se buscan oportunidades que sea “aterrizable” en fases posteriores a un plan de acción inmediato.
• Área 3: Eventos o tendencias con un impacto de moderado a muy alto, pero con una altísima probabilidad de ocurrencia. En este caso, no tiene sentido incluirlos en proyectos de Foresight (donde, recordemos, el objetivo es explorar lo desconocido) porque, en realidad, estos eventos se pueden considerar certezas. La estrategia adecuada en estos casos sería pues actuar directamente para poder aprovechar esas oportunidades. No habría necesidad de la exploración previa que supone un proyecto de Strategic Foresight, ni de abrir alternativas futuras diferentes, puesto que la evolución se puede predecir con poco riesgo de equivocarnos.
• Área 4: Es donde ubicaríamos aquellas tendencias o cambios emergentes que tienen un impacto de moderado a alto, y una probabilidad media. Estos son los mejores candidatos para enmarcar un proyecto de Foresight, y los que constituyen mejor ingrediente para el desarrollo de escenarios. Dado su impacto potencial, merecen ser analizados con más profundidad. Por otro lado, el hecho de que su probabilidad de ocurrencia no sea ni completamente segura ni completamente imposible, nos permite evaluar de forma efectiva sus alternativas de futuro en un marco de escenarios. Así pues, el Área 4 constituye el marco perfecto para enfocar nuestros esfuerzos de Foresight.

Volvamos a nuestro ejemplo de la compañía fabricante de coches autónomos. Los diferentes temas propuestos para enmarcar el proyecto de Strategic Foresight eran:

a) La evolución de las tecnologías que permitan los próximos avances en la historia
b) La evolución de las demandas de los ciudadanos sobre movilidad
c) La evolución de la confianza del ser humano en las máquinas

Ubicados en la matriz, quedarían así:

Interpretando la matriz de la manera indicada, vemos que la primera opción, tanto por impacto como por probabilidad, merece una actuación directa de la compañía, más que ejercicios exploratorios. Posiblemente ya existe data suficiente como para elaborar un plan de acción inmediato que permita capitalizar oportunidades existentes en el ámbito tecnológico. Los otros dos temas, sin embargo, estarían dentro del área 4 (nuestra área de preferencia en Strategic Foresight). De las dos, posiblemente tendría más sentido explorar aquello que prevemos que tiene mayor potencial de impacto y capacidad de representar una oportunidad mayor, incluso cuando su probabilidad es ligeramente más baja.

Por lo tanto, esta matriz nos ayudaría a decidir el tema “la confianza del ser humano en las máquinas” como tema central a explorar para esta compañía.

En resumen: 3 claves para utilizar la matriz de Probabilidad/Impacto en Strategic Foresight

Las 3 claves serían pues:

1. Priorizar la exploración de lo incierto vs. lo cierto: porque si tenemos certeza de que algo va a ocurrir, Foresight no es la herramienta más adecuada para explotarlo.
2. Priorizar el impacto potencial alto vs. bajo: porque si se estima un impacto mínimo, no merece la pena dedicar recursos a explorar más allá.
3. Cambiar el foco: de la evaluación de riesgos a la exploración de oportunidades. Porque aunque es importante anticipar posibles riesgos y estar preparados para minimizarlos o actuar frente a ellos, esta actitud nunca nos permitirá, por sí sola, liderar el cambio o andar el camino hacia nuestro futuro deseado.

La elección de un tema como focal issue o tema central de la exploración en un proyecto de Strategic Foresight es un momento importante y emocionante a partes iguales. Dependiendo de dónde enfoquemos nuestra mirada, seremos capaces de ver cosas distintas. La matriz de Probabilidad/Impacto es una herramienta que nos puede ayudar a valorar con mayor racionalidad y rigor diferentes enfoques que se hayan podido plantear.

Si queremos crear nuestro propio futuro, tenemos que cambiar nuestra mirada y empezar a verlo no sólo como algo lleno de riesgos, sino como algo lleno de oportunidades que podemos capitalizar. Esta matriz permite dibujar un mapa visual de dónde pueden encontrarse las mayores oportunidades para nosotros y para nuestra compañía, y ayudarnos así a enfocar nuestra exploración en la dirección adecuada.