VUCA: el cambio como la nueva normalidad

“Estamos virando de un mundo donde la fuente fundamental de ventaja estratégica estaba en proteger y extraer valor de una serie de conocimientos almacenados (…), a un mundo en el cual el foco de la creación de valor es la participación en flujos de conocimiento que están siendo constantemente renovados”.
Thomas L. Friedman, NY Times

La mayoría de líderes empresariales de hoy en día nacieron y crecieron en un mundo de certezas. Hasta hace apenas un par de décadas, era fácil determinar la causa-efecto que determinados acontecimientos tenían en nuestras vidas. Si uno estudiaba derecho, era casi seguro que ejercería de abogado, y eso con mucha probabilidad le garantizaría un alto nivel adquisitivo el resto de su vida. Si uno se esforzaba y rendía de forma brillante en una compañía, era predecible que sería ascendido y tendría una larga proyección laboral en esa empresa. La sociedad sabía qué podía esperar de las instituciones y autoridades y confiaba en ellas. El mundo era sólido y estable. Sin embargo, cambios históricos en términos demográficos, geopolíticos, económicos y sociales (inmigración, terrorismo, crash financiero, etc) acelerados por los vientos de la globalización, trajeron consigo una transformación fundamental en las estructuras del panorama socioeconómico.

La aceleración del cambio

En palabras del filósofo polaco Zigmund Bauman, pasamos de un mundo sólido y estable, a un mundo líquido, en el que las estructuras sociales ya no perduran el tiempo necesario para solidificarse y no sirven de marcos de referencia para los actos humanos. Todo está en constante mutación y nada del presente ayuda a predecir el futuro. Estudiar una carrera no predice en absoluto a qué se dedicarán los jóvenes en su futuro laboral, ni mucho menos les garantiza un puesto de trabajo estable y bien remunerado (no hay más que ver los datos de desempleo juvenil y cruzarlos con la no menos sorprendente cifra de los títulos universitarios de grado y postgrado con los que cuentan los jóvenes en nuestro país).

Ya lo dijo Heráclito 500 años a.C., con su famosa reflexión acerca de que el cambio es lo único que permanece: “Todo fluye, todo está en movimiento y nada dura eternamente. Por eso no podemos descender dos veces al mismo río pues cuando desciendo al río por segunda vez, ni el río ni yo somos los mismos”.

Con una pequeña consideración: Heráclito no podía ni acercarse a imaginar cómo el concepto de cambio iba a crecer exponencialmente siglo a siglo hasta llegar al culmen de su apogeo, de forma asombrosamente exponencial, en el s. XXI, gracias al poder multiplicador de la tecnología.

Un ejemplo de la exponencialidad del cambio impulsada por la tecnología son estas dos gráficas, donde podemos ver que la 4ª revolución industrial que estamos viviendo no sólo trae consigo una mayor velocidad de innovación tecnológica “transformadora” de la realidad social, sino que correlaciona directamente con el aumento de la población mundial.

Growth of world population and the history of technology.

Con esta creciente sensación de velocidad, de cambio, de disrupción constante y con alta capacidad transformadora de lo social, hemos asumido que la impermanencia y en cierto modo el caos son lo que define la era en la que estamos viviendo. Pues bien, este paradigma ya tiene nombre propio. Se la conoce como VUCA. Y aunque algunos quizá no han oído hablar del término, todos lo hemos experimentado y todos nos vemos afectados por esta nueva realidad.

Como adelantábamos en el post de “Por qué Strategic Foresight”, el término VUCA tiene su origen en el entorno militar. Hace décadas, militares del US Army War College introdujeron un concepto para describir el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo que se había creado tras la Guerra Fría (Kinsinger & Walch, 2012). Sin embargo, no fue hasta después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 cuando el acrónimo VUCA –que responde a las siglas en inglés para volatilidad (Volatility), incertidumbre (Uncertainty), complejidad (Complexity) y ambigüedad (Ambiguity)– cogió peso. Desde entonces, líderes de todos los ámbitos han adoptado este término para referirse al entorno caótico y turbulento, rápidamente cambiante, al que se enfrentan sus compañías, y que se ha convertido en “la nueva normalidad”.

Qué significa VUCA: término a término

Vamos a profundizar en cada concepto, para poder tener una visión más completa de todo lo que “entorno VUCA” implica para las empresas.

Volatilidad (Volatility)

Algo volátil es algo mutable, inconstante (RAE). Algo que cambia de forma frecuente, rápida o inesperada. La volatilidad implica que el cambio sube y baja, como una montaña rusa. En un mercado volátil, por ejemplo, los precios de los bienes pueden subir y caer considerablemente en un periodo de tiempo muy corto, y la dirección de una tendencia puede invertirse de forma repentina.

La realidad hoy en día es que las cosas cambian continuamente. Productos que hoy soy un éxito absoluto, mañana pueden no tener ningún valor. Hace 10 años, Blackberry vivió un crecimiento exponencial sorprendente con su modelo de móvil y el característico teclado. Otras marcas con pantalla táctil no pudieron competir en aquel momento contra Blackberry… hasta que llegó el iPhone y convirtió en mainstream el uso del Smartphone gracias a su sencillez y usabilidad.

En el libro de Future Motions “Introduction to Strategic Foresight” (2018) se mencionan tres dimensiones de la volatilidad:

• La primera, la velocidad del cambio puede variar. Con velocidades de cambio impredecibles y variables (a veces rápido, a veces despacio), la sensación de volatilidad es mayor.
• Segunda, el cambio puede ser singular o extenderse a diferentes dimensiones de una forma impredecible.
• Por último, la escala de la volatilidad puede variar: el cambio puede permanecer dentro de unas proporciones o marcos que las personas ya han experimentado antes, o puede implicar consecuencias mayores y escalar a proporciones desconocidas hasta entonces.

Incertidumbre (Uncertainty)

Se dice que algo es incierto cuando es indefinido, poco fiable, inconstante o impredecible. La incertidumbre surge cuando no se puede tener un conocimiento claro y seguro sobre cómo evolucionará una determinada situación. Hoy en día, hay muchas incógnitas sobre qué pasará a continuación. Incluso con el conocimiento de todos los expertos del mundo, es difícil predecir el resultado de determinados acontecimientos. Vivimos una sensación constante de falta de predictibilidad, y avanzamos esperando lo inesperado. Puede haber un crash financiero mundial, puede haber un ataque terrorista en tu ciudad o puede encontrarse una vacuna contra el cáncer, que en cierto modo ninguna de las tres nos supondría una gran sorpresa. Y, a causa de la globalización, un evento relativamente local, incluso pequeño, puede tener enormes consecuencias a nivel mundial. Sólo hay que pensar en cómo un solo banco derrumbó la estructura financiera mundial en una noche.

Es cierto que una vez han sucedido determinados eventos, es relativamente fácil explicar sus causas, pero muy pocos expertos supieron verlos venir antes de que sucedieran. Por eso, hay cierta urgencia por acumular cuanta más información mejor, en un intento de cubrirse las espaldas, aunque paradójicamente nunca hay suficiente información para entender situaciones o contextos turbulentos. En Strategic Foresight esto se llama “variabilidad del sistema”, y lleva a un entendimiento incompleto inherente en cualquier situación. Por lo tanto, puede ser difícil comparar un evento actual con situaciones previas y predecir el impacto y las implicaciones de una nueva situación.

Complejidad (Complexity)

El todo formado por partes interrelacionadas. La complejidad incluye una multiplicidad de variables y factores de cambio que se afectan unos a otros. La relación causa-efecto del cambio no es clara, igual que no lo es la manera en la que diferentes factores de cambio interactúan entre sí. El cambio se da por fuerzas y eventos complejos e interconectados, donde cada uno influye sobre muchas variables y a la vez es impactado por multiplicidad de factores.

Sin embargo, no debemos confundir lo complejo con lo complicado. Lo complicado puede tener muchas más variables que lo sencillo, pero esas variables se pueden resolver con fórmulas estadísticas. Pensemos en la publicidad, por ejemplo. Hasta hace no mucho, el anunciante compraba espacios publicitarios en diversos medios de comunicación (prensa, radio, tv) y conseguía impactar con gran éxito en su audiencia. Hoy en día, sin embargo, la publicidad programática es un laberinto de sistemas de puja, oferta y demanda para conseguir estar en la pantalla de la persona adecuada con el mensaje adecuado en el momento adecuado. Las posibilidades son infinitas, y aunque la ejecución es increíblemente más complicada, hay fórmulas y algoritmos que permiten resolverla exitosamente.

Un problema complejo, sin embargo, es más retorcido, y muchas veces ninguna de las opciones resuelve por completo el problema. Pongamos por ejemplo el terrorismo islámico y la manera como se ha abordado desde los países occidentales. Por un lado, se hace necesario atacar a aquellos que nos atacan, para impedir que sigan haciéndolo. Pero por otro, nuestros ataques generan mayor resentimiento y odio y eso hace que sea más fácil para los terroristas reclutar a otros que se sumen a sus filas. ¿Atacamos entonces o no atacamos? Cualquiera de las soluciones disponibles genera nuevos problemas, y por mucha información de la que dispongamos, es tremendamente difícil resolver la totalidad de la cuestión.

Ambigüedad (Ambiguity)

Lo que es ambiguo es incierto, dudoso, y puede ser entendido en dos o más sentidos. Se manifiesta en una falta de claridad y la alta dificultad para entender exactamente cuál es la situación, con mucha posibilidad de que se creen malentendidos.

Cualquier líder se ha encontrado con información convincente y absolutamente contradictoria para una misma alegación. Las certezas de hace unos años han desaparecido y la accesibilidad a todo tipo de información ha dado lugar a una suerte de niebla que dificulta el entendimiento y complica cada vez más llegar a conclusiones claras. Y, como además las situaciones suelen ser complejas e impredecibles, muchos líderes evitan posicionarse, lo que dificulta el enriquecimiento mutuo ya que impide a los demás poder testar sus conclusiones, aunque sea por comparación.

Un ejemplo muy presente sería el gran papel que le hemos dado a la tecnología en nuestras vidas. Es innegable que este rol ha mejorado nuestras vidas, las ha hecho más cómodas, nos ha permitido conectar y conocer otras realidades de formas que hace sólo unos años no habríamos imaginado. Pero este rol también tiene otra cara de la moneda; también hay otra manera de entenderlo en la que la dependencia absoluta de la tecnología muestra su cara no tan amable con sus consecuencias psicológicas, emocionales y cognitivas. Lo bueno o lo malo del rol que tiene la tecnología en nuestras vidas es subjetivo y ambigüo, ya que depende de dónde focalicemos la mirada a la hora de juzgarlo.

Cómo abordar la toma de decisiones en un entorno VUCA

Muchos líderes intentan “resolver” el entorno VUCA, tratando de simplificar la complejidad, o fragmentar realidades volátiles, inciertas y ambiguas en partes más y más pequeñas con la esperanza de que cada una de ellas pueda ser decodificada y contrarrestada. Pero esos esfuerzos no harán que la realidad VUCA desaparezca: hay demasiados elementos que escapan al control de los centros tradicionales de poder y autoridad. VUCA es un nuevo fenómeno en cadena, en red, que no puede ser dominado a través de las prácticas y estructuras lineales de la era industrial.

Es por esto que saberse inmersos en un entorno VUCA puede dejar cierta sensación de desesperanza, o el sentimiento de que no es posible aplicar ninguna estrategia que permita minimizar el riesgo a la hora de tomar decisiones empresariales. El cambio constante nos lleva al límite, ya que el ser humano por naturaleza anhela lo estable, lo seguro.

Pero VUCA no significa que no haya nada que hacer o que no haya estrategias que permitan abordar los nuevos retos. A continuación se muestra una matriz que apareció por primera vez publicada en HBR hace algunos años, y que muestra una buena aproximación a algunas estrategias que pueden funcionar en función del tipo de reto al que se enfrente una organización:

VUCA tampoco significa que absolutamente todo sea imposible de prever. El sentido común nos dice que, cuanto más nos alejemos en el tiempo hacia el futuro, más aumentará la incertidumbre y el desconocimiento sobre lo que nos podremos encontrar, y más difícil será hacer predicciones que nos ayuden a decidir. No es lo mismo intentar entender cómo será la vida de las personas el próximo mes, que el próximo siglo. En la mayoría de casos, Strategic Foresight se centra en estudiar el futuro que ocurrirá aproximadamente en un rango de entre 10 y 50 años desde hoy, donde la incertidumbre es elevada pero no absoluta. Ese es el espacio temporal donde los acontecimientos ciertamente no son predecibles, pero tampoco podemos afirmar que vayan a ser completamente desconocidos.

De hecho, si uno toma un paso atrás para tener una visión del mundo con cierta perspectiva, hay meta-fenómenos con líneas de tendencias que, aunque no están delineadas con precisión exacta, si son claras de ver: el cambio climático, la concentración urbana, los cambios demográficos y los avances tecnológicos son algunos ejemplos de líneas de evolución que con mucha probabilidad van a crecer de forma exponencial, y podemos empezar a plantearnos las implicaciones posibles que podrían tener.

Lo que no podemos negar es que un entorno VUCA hace surgir preguntas, y que esas preguntas necesitan ser respondidas de forma diferente.

El problema con el que nos encontramos en las organizaciones es precisamente ese: la manera en la que los líderes y las personas en general tendemos a responder a esas preguntas, ya que tenemos patrones y estructuras mentales que habían funcionado hasta ahora, pero que debemos plantearnos cambiar si queremos avanzar con éxito hacia un futuro en el que sigamos siendo relevantes. Durante muchos siglos hemos evolucionado como especie en un entorno en el que creíamos que el mundo era predecible. Sin embargo, para superar los retos que plantea el entorno VUCA, necesitamos trabajar en un cambio de mentalidad, donde por primera vez lo importante no es focalizarse en lo que es probable que pase, en base a experiencias pasadas, sino lo que es posible que pase sin saber a ciencia cierta si terminará pasando o no.

Otros autores hablan del término TUNA, acrónimo en inglés correspondiente a Turbulencia, Incertidumbre impredecible (unpredictable uncertainty), Novedad (Novelty) y Ambigüedad (Ambiguity) (A. Wilkinson y R. Ramirez, 2016. Strategic Reframing – The Oxford Scenario Planning Approach).

Es interesante la introducción del concepto de Turbulencia, o “Perturbación”. Cuando hablan de turbulencia, se refieren al fenómeno que se da cuando se juntan una alta tasa de cambio, con una alta complejidad para producir una alta incertidumbre. El concepto de Turbulencia incluye una experiencia o vivencia subjetiva tan significativa del cambio (o de la expectativa del mismo), que básicamente podría transformar la situación actual de formas que superasen la propia capacidad de adaptación.

La pregunta que surge es: ¿Cómo puede la innovación institucional mantener el paso con los avances tecnológicos, y permitir que sociedades enteras florezcan y progresen en una era de sorpresa inevitable y creciente complejidad social?

Contrateoría del cambio

A pesar de todo lo expuesto, no todo el mundo está de acuerdo con que realmente estemos viviendo una era de cambio sin precedentes (tanto que en muchos foros ya se habla de “un cambio de era”).

Hace no mucho el World Economic Forum se posicionó afirmando que, aunque es cierto que estamos viviendo una época de cambio acelerado, no es ni la primera ni representa algo que no haya sucedido con anterioridad en nuestra historia. (Puedes leer el artículo completo aquí).

Si bien se reconoce que el cambio es una realidad, el autor no está de acuerdo con la idea de cambio exponencial. Desde su punto de vista, la velocidad del cambio no está acelerándose, y focalizar nuestra preocupación en el ritmo del cambio más que en el cambio en sí puede tener consecuencias negativas como miedo, parálisis o no tomar acción alguna por desesperanza.

La realidad es que no existen métricas objetivas y que obtengan amplio consenso para medir la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad ni la ambigüedad en una situación determinada, y que puedan usarse como estándar de comparación con años, décadas o siglos anteriores. Así, este debate está por el momento estancado en el campo de la opinión subjetiva de las personas que trabajamos o profundizamos en la disciplina de Strategic Foresight.

Sin embargo, más allá de la discusión sobre si el cambio está sucediendo a mayor velocidad que nunca antes en la historia o no, los autores sí coinciden en una cosa con todo lo expuesto anteriormente: es importante elevar la mirada y pensar a largo plazo, salir de la vorágine a la que el día a día del entorno VUCA nos puede empujar, y dedicar tiempo, cariño y tranquilidad a pensar estratégicamente en cómo tomar las mejores decisiones que impulsen nuestra organización hacia la relevancia futura.

Piensa en tu compañía: ¿Hay conciencia del cambio? ¿De qué manera se afronta la velocidad a la que evoluciona el sector? ¿Se contempla el largo plazo dentro de los planes estratégicos? La respuesta a estas preguntas condicionará en gran medida la capacidad de seguir siendo relevantes dentro de unos años. La capacidad de tu empresa de dejar de sufrir el cambio, para empezar a liderarlo.