Escenarios en Strategic Foresight: todo lo que necesitas saber. Segunda parte.

En la primera parte de la explicación sobre el método de escenarios nos centramos en lo que son, para qué sirven y también algunas pistas sobre diferentes maneras de desarrollarlos.

En este post veremos algunas claves para evaluar la calidad de un escenario, diferentes tipos de escenario y retos a los que se enfrenta esta metodología.

¿Cómo saber si has desarrollado bien un escenario en Strategic Foresight?

He aquí un checklist¹ que te puede servir:

Tu escenario…

• ¿Es parte de una serie de mundos futuros que son lo suficientemente divergentes y plausibles?
• ¿Muestra las implicaciones a largo plazo de una multitud de tendencias actuales?
• ¿Incluye tendencias de cada una de las macro-áreas STEEP? (Social, Technological, Economical, Environmental, Political)
• ¿Tiene un comienzo (macro), un desarrollo (meso) y un fin (micro)?
• ¿Es una narrativa inmersiva que transporta al lector al nuevo entorno?
• ¿Encapsula los valores que afianzan los patrones de tendencias?

Requisitos de los escenarios:

Dado que es el método más conocido de Strategic Foresight, también es el más “pervertido”.

O dicho de otra manera: es fácil encontrar casos en los que se llama escenario a cosas que no lo son. Hay una cierta tendencia a usar la palabra escenario para denominar a cualquier combinación de hipótesis, y en cierto modo, es cierto que lo son. Pero hay una serie de requisitos que esas hipótesis deben cumplir para considerarse un escenario, y que le añaden el rigor necesario: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Pertinencia porque tiene que “venir a cuento” dentro del marco de análisis que se habrá establecido con anterioridad. Antes de construir escenarios, es necesario definir bien el objetivo del estudio, las preguntas que queremos responder y dónde queremos poner el foco con la investigación. Los escenarios que se generen deben ser congruentes con esta definición previa.

Coherencia y verosimilitud implican que, por muy descabellado que parezca un escenario, los elementos que lo componen tienen que tener sentido, aunque consideremos que es muy poco probable que lleguen a suceder, es necesario que las diferentes hipótesis que lo componen no se contradigan entre sí y presenten una lógica causa-efecto entre ellas.

La importancia hace referencia al impacto que un escenario podría tener. Por ejemplo, aunque un escenario sea muy poco probable, no debe ser descartado si los cambios que presenta son muy bruscos y de fuertes consecuencias, ya que eso le otorga una importancia suficiente como para incluirlo en el análisis.

Por último, la transparencia es el último requisito indispensable para lograr la credibilidad y la utilidad de los escenarios. La transparencia implica que tiene que ser claro como el agua, fácil de entender, y que invite a conocerlo. Un escenario escrito de forma densa, incomprensible, enrevesada, difícilmente será entendido (o aún más, leído) por nadie de los que participan en el estudio, por lo que será muy difícil que después realmente lo consideren a la hora de tomar decisiones y elaborar planes de acción. La transparencia también implica que los escenarios deben darse a conocer, deben difundirse, ya que es la única manera de que pueda haber luego apropiación de los resultados e implicación de los actores a los que se quiere sensibilizar con este método.

Por lo tanto, el simple hecho de llamar “escenario” a cualquier combinación de hipótesis no garantiza que un análisis tenga credibilidad prospectiva. Hay que hacerse las preguntas correctas, formular las hipótesis realmente clave para el futuro, considerar la coherencia y la verosimilitud de las combinaciones posibles y traducirlo en un relato que invite a ser leído y contado, fácilmente comprensible y memorable.

De nuevo, los escenarios no son un fin, si no un medio para desencadenar una conversación estratégica significativa sobre el futuro y sobre el cambio necesario.

Tipos de escenarios

¿Son todos los escenarios iguales? No, existen diferentes tipos en función de cómo se hayan trabajado:

• Los escenarios contextuales son los más comunes: describen el entorno externo que no puede ser influenciado de forma unilateral por la organización (el macroentorno, puedes leer más en este artículo del blog.). Este tipo de escenarios ayudan a profundizar en el entendimiento y sentimiento sobre el cambio en el mundo, así como a cómo responder ante este cambio, pero omite la posibilidad de control por parte de la compañía. Es un enfoque útil para el análisis diagnóstico, y es posible que te resulte familiar por haberlo utilizado alguna vez en tu organización. Sin embargo, esta tipología no se suele considerar en estudios con enfoque proactivo más que como diagnóstico de base.

Dentro de los escenarios sobre los que sí hay posibilidad de influencia, podemos distinguir dos grandes tipos: los exploratorios, que parten de tendencias ya existentes y conducen a futuros verosímiles, y los anticipatorios o normativos, construidos a partir de imágenes alternativas del futuro.

• Los escenarios exploratorios “describen, a partir de una situación presente y de las tendencias dominantes, una serie de hechos que conducen de forma lógica a un futuro posible”². En su definición académica oficial, “el enfoque exploratorio permite detectar tendencias y contratendencias en evolución, así como identificar continuidades, discontinuidades y bifurcaciones de las variables del entorno (actores y factores), de manera que se pueda determinar el espectro de futuros posibles”³. Tienen como objetivo proyectar los futuros más verosímiles dentro del abanico de los posibles, para poder anticiparlos y prepararse adecuadamente (enfoque preactivo).
• Los escenarios normativos, o de anticipación, no siguen la evolución más lógica de una situación presente, sino que describen diferentes tipos de futuros “preferidos”, o, dicho de otra manera, el futuro que queremos. Parten de la imagen de un futuro imaginado y deseable, reflejando una serie de valores comunes y motivando un cambio. Volviendo a la definición académica, “el enfoque normativo del método de escenarios permite construir visiones de futuros deseados, desarrollar Por lo tanto, su principal objetivo es llevar a la acción necesaria para crear ese futuro concreto (enfoque proactivo).

La terminología es engañosa, ya que parece que los exploratorios son aquellos que “exploran” futuros menos obvios, fuera de la caja, mientras que los normativos se ciñen a las pre-concepciones que ya podamos tener. Pero no, funciona justamente al revés.

Los escenarios exploratorios “exploran” posibles futuros posibles antes de considerar aspectos a largo plazo, mientras que los normativos construyen una visión del futuro deseado y estructuran las diferentes rutas para resolver obstáculos y alcanzar la visión.

La diferenciación entre estos dos enfoques a la hora de construir escenarios puede llevar erróneamente a la idea de que podemos limitarnos a usar uno de ellos (por ejemplo el exploratorio), sin estimular el otro (que impulsa el cambio). Así, el enfoque de escenarios contextuales o exploratorios se puede confundir con algún tipo de predicción que se mantiene alejada del compromiso de provocar el cambio. Es cierto que podría ser muy interesante en términos de conocimiento, pero de algún modo contradice a la ambición orientada a la acción de la disciplina de Strategic Foresight ⁵.

Retos del método de escenarios:

Aunque el método de escenarios ayuda a determinar la estrategia más adecuada para la realización del proyecto deseado (pues permite poner de relieve los mayores retos organizativos), tiene varios retos y no siempre es la metodología idónea para responder a las cuestiones que una empresa pueda tener sobre la mesa acerca del futuro.

• Mentalidad: El primer reto es gestionar e impulsar el cambio de chip necesario. Es necesario abrir la mentalidad de las personas a lo que podría ser posible, lo que es opuesto al pensamiento habitual. Se trata de cambiar el foco y pasar de pensar en el corto plazo a pensar a largo plazo, de forma proyectiva y cualitativa. Como todos los métodos prospectivos, el método de los escenarios corre el riesgo de ser juzgado como irrelevante, dado que se construye en base a proyecciones que no existen (no está construido sobre datos empíricos, puesto que el futuro no ha sucedido todavía).
• Colaboración: Los resultados del proceso de desarrollo de escenarios (entre otras, la identificación de nuevas oportunidades estratégicas) han de ser compartidos y comunicados más allá del propio proceso, para permitir que se generen conversaciones estratégicas y cambiar la manera en que la gente percibe las futuras opciones estratégicas. Esto implica dedicación de personas que tienen que sumar este proceso a los habituales en su día a día, y necesita gestionarse bien para no imponer ni frustrar.
• Tiempo: Otra limitación frecuente es el tiempo que requiere construir los escenarios. Por lo general se necesitan varios meses para culminar el proceso, la mayor parte dedicados a la construcción de la base. Sin embargo, dado que es un método modular, en caso de no disponer de tiempo suficiente se puede focalizar el esfuerzo en el módulo que resulte más relevante para la organización.
• Liderazgo: Es importante que el liderazgo del proceso de construcción de escenarios sea sostenido por la misma persona o personas a lo largo de todo el procedimiento, ya que, si hay cambio de responsable, lo más frecuente es que los nuevos responsables le otorguen importancia solo parcial al proceso, y mucha menos prioridad.

Algunas preguntas a hacerse antes de empezar un proceso de construcción de escenarios son:

• ¿Qué se puede hacer con los medios disponibles y en el plazo fijado? (la elaboración de escenarios puede llevar varios meses de trabajo, a menudo 12 o 18).
• ¿Cómo lograr que los resultados sean creíbles y útiles para los destinatarios?

En definitiva, los escenarios son seguramente una de las herramientas más conocidas de la disciplina de Strategic Foresight, pero no la única. Se trata de una metodología más que, si bien es muy útil y tiene muchas ventajas a la hora de trabajar con el futuro, hay que saber utilizarla bien para que realmente tenga resultados aplicables.

Si los pensamos más allá de la metodología, los escenarios son una oportunidad para ir más allá del pensamiento habitualmente rígido y cortoplacista sobre el mañana, y crear una verdadera cultura de pensamiento futuro en nuestras organizaciones. Más que limitarnos a prepararnos ante los riesgos que ya asoman a la vuelta de la esquina, podemos empezar a crear el futuro desde hoy: con una visión más amplia, escogiendo aquellos escenarios deseados y trazando una serie de acciones que nos permitirán fomentarlo o acelerarlo.

El método de escenarios nos permitirá descubrir los sesgos que pueda haber en la organización (y que pueden cegar de cara a nuevas ideas potencialmente disruptivas), explorar el entorno en busca de patrones y señales de cambio, mapear los diferentes futuros posibles y crear planes de acción concretos que traduzcan el conocimiento adquirido sobre el futuro en resultados tangibles de negocio, desde hoy.

Trabajar con escenarios es un proceso apasionante de aprendizaje y estrategia que muchas compañías han implementado ya para liderar el cambio. En tu empresa, ¿Crees que el método de escenarios podría ser un complemento útil para diseñar la estrategia a largo plazo? ¿Cómo manejarías estos retos?