Escenarios en Strategic Foresight: todo lo que necesitas saber. Primera parte

El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes, sino en mirar con nuevos ojos.
Marcel Proust.

Seguramente has oído o leído más de una vez que la disciplina de Strategic Foresight sirve, entre otras cosas, para mapear el futuro. Así podemos anticiparnos a lo que pueda suceder y tenemos algunas claves que nos ayudarán a movernos en ese entorno cuando llegue.

Pues bien, los escenarios constituyen estos mapas.

La palabra “escenario” proviene del latín “scaena”, es decir, “escena”, en el ámbito teatral y artístico, y hace referencia al arte de la interpretación (teatral). El uso de esta palabra en el desarrollo de estos “mapas de futuro” viene precisamente por la importancia de proyectar y del “storytelling”, o el arte de contar historias a través de ellos.

Desarrollar escenarios es la tercera metodología que se aplica en un proceso de Strategic Foresight: Dentro de los 3 grandes grupos en los que se pueden clasificar las metodologías de esta disciplina, (métodos analíticos, métodos interpretativos y métodos prospectivos – en otro post profundizaré en cada uno de ellos), el método de escenarios entra dentro de las metodologías prospectivas. Esto tiene dos implicaciones:

  • Responden a una pregunta principal: ¿Qué podría suceder?
  • Sólo debería aplicarse una vez que ya se ha analizado el entorno e interpretado los patrones de cambio y sus implicaciones.

¿Qué es un escenario en Strategic Foresight?

Los escenarios constituyen los mapas del futuro. Responden a la pregunta: “¿Qué podría suceder?

En Strategic Foresight, esto significa que un escenario es una proyección de un futuro posible. Se trata de una descripción provocativa pero verosímil de una situación futura. Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representarla para aclarar qué tipo de acciones de hoy podrían llevarnos a esos futuros posibles.

El método de escenarios tiene como objetivo construir representaciones de los futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos.

Como hemos comentado en otros posts, el futuro no existe. Por lo tanto, esas representaciones de futuros posibles no están basadas en datos empíricos ni en demostraciones tangibles de algo, puesto que todavía no ha sucedido (en el momento en el que algo se puede medir, ya forma parte del pasado). Es cierto que se basan en un análisis en profundidad de las señales de cambio en el presente (análisis), y de patrones de cambio que hemos podido aislar de esos cambios (interpretación); pero la realidad es que los escenarios son proyecciones.

¿Para qué sirve el método de escenarios?

En un entorno empresarial, el hecho de desarrollar diferentes historias plausibles sobre el futuro permite revelar, testar y retar creencias profundamente enraizadas en la compañía sobre el futuro en general, y sobre su futuro en particular. Los escenarios permiten a los líderes saber si están planteándose las preguntas correctas sobre el futuro, descubrir las alternativas estratégicas y considerar más y mejores opciones antes de actuar.

Entre otras, los escenarios permiten:

  • Concienciar a las personas involucradas de la multiplicidad de futuros posibles, lo que abre la puerta a ir más allá de la simple obediencia a las tendencias sin establecer antes un patrón.
  • Proyectar y anticipar los futuros más probables, permitiendo a la organización prepararse para hacer frente a los riesgo o amenazas que puedan implicar.
  • Alinear a la organización entorno al futuro deseado, definiendo un claro punto de llegada y estableciendo el primer paso en el camino para fomentarlo y/o llegar hasta él.
  • Identificar problemas internos, relaciones o temas ignorados o voluntariamente desdeñados por ser controvertidos.

Definir el “focal issue”: primer paso en el desarrollo de escenarios

El análisis e interpretación que antedecen a la elaboración de escenarios pueden ser realmente abrumadores si no se enmarca la exploración alrededor de un tema central. Escanear, analizar, conectar e interpretar absolutamente todo lo que está pasado, en todas las esferas y niveles del entorno social, es prácticamente inabarcable.

Es por eso que en Strategic Foresight el primer paso siempre debería ser identificar una cuestión central, un marco de análisis. A esto se le llama “focal issue”: ¿Qué es aquello sobre lo que más nos interesa explorar su futura evolución? El focal issue podría definirse como una decisión o cuestión que es crítica para el futuro de la organización.

Por ejemplo, para una compañía de automóviles su “focal issue” podría ser “el futuro de la movilidad”. Es tentador pensar en un focal issue que sea una traslación directa de la categoría en la que la compañía opera. Por ejemplo, para The Coca-Cola Company, uno podría pensar que un buen focal issue podría ser “el futuro de las bebidas”. O, para una gran entidad financiera, el focal issue podría ser “el futuro de la banca”.

Sin embargo, se suele recomendar que la cuestión principal sobre la que queremos enfocar toda la proyección a futuro nos permita abrir la mirada y detectar nuevas áreas de valor fuera de la categoría estrictamente hablando, aunque suficientemente relacionadas con ella como para que nuestra compañía tenga algo que aplicar de esos escenarios futuros.

Siguiendo con el ejemplo de la entidad financiera, un buen focal issue sería “el futuro del valor”. Porque, ¿no protegen y gestionan los bancos aquello que tiene valor hoy en día? Si el concepto de valor evoluciona y se deposita en otros elementos que no sean financieros, inmobiliarios… ¿podrá la banca adaptarse a ello? Explorar sobre el futuro del valor ciertamente puede ayudarles a conocer cómo evolucionará la sociedad en ese aspecto y diseñar vías de actuación para seguir siendo relevantes en la sociedad, aunque el concepto de valor cambie (ya estamos viendo como por primera vez en siglos el concepto de valor está cambiando, pasando de la “posesión” al “uso y disfrute” – el nacimiento de la economía colaborativa. ¿De qué maneras puede impactar este cambio en el futuro de una categoría como la banca?).

Niveles de análisis para desarrollar escenarios corporativos

Cuando se desarrollan escenarios en un contexto empresarial, suelen definirse 3 niveles de análisis, que se corresponden con 3 esferas clave de interés para la compañía. Puede parecer que lo que más interés tiene para una empresa es su propia dinámica interna (lo que produce y cómo lo produce) y la de su categoría. Pero como ya vimos en el post de Scanning: (paso previo fundamental al desarrollo de escenarios), para identificar riesgos y oportunidades a futuro hay que mirar más allá.

Las 3 esferas que deberíamos incluir en el desarrollo de escenarios son las siguientes:

  1. Hipótesis sobre el macroentorno, o entorno contextual (análisis STEEP de futuros: Social, Technological, Economical, Environmental, Political).
  2. Hipótesis sobre el mesoentorno, o entorno transaccional: el mercado y la categoría en los que la compañía opera.
  3. Hipótesis sobre el microentorno de la propia compañía.

El macroentorno impacta en el mesoentorno y éste, a su vez, sobre el microentorno, de modo que el proceso siempre debería hacerse “de fuera adentro”.

Es importante tener en cuenta estos tres niveles de análisis para no dejar de lado ninguna variable importante en la generación de futuros posibles.

 

Philip van Notten, Scenario development: a typolody of approaches.3
Fuente: Philip van Notten, Scenario development: a typolody of approaches 3.

 

¿Cómo se construye un escenario en Strategic Foresight?

La construcción de escenarios debería suceder tras un proceso bastante cuidadoso de Scanning: recolección de información, análisis riguroso e interpretación crítica. Cuanto más profundo es el escaneo y diagnóstico que se ha llevado a cabo, más sólidos pueden ser los escenarios que se generen.

La construcción de escenarios suele ser considerado el “corazón” de un proyecto de Strategic Foresight, aunque no deben ser confundidos con un fin en sí mismo.

La generación de escenarios es el momento del proceso de Strategic Foresight en el que todo lo que se ha evaluado anteriormente, combinado con implicaciones de las tendencias y señales de cambio, se utiliza para construir los futuros posibles.

Si bien se basa en un análisis previo profundo y riguroso, el proceso de construcción en sí suele ser un proceso relativamente desordenado y creativo. La cantidad de tendencias y patrones detectados con anterioridad pueden ser abrumadores, por lo que es normal que exista la tentación de llegar rápidamente a una trama estructurada que narre los posibles acontecimientos futuros. Sin embargo, el proceso creativo tiene valor en sí mismo, ya que permite un entendimiento más profundo que sólo emerge en la divergencia de discutir tendencias y patrones. En general, suele ser recomendable limitar los escenarios a unas cuantas hipótesis clave (tres, cuatro), ya que, si combinamos demasiadas hipótesis entre sí, la combinatoria es tal que la mente humana se pierde y renuncia.

Por otro lado, no es necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexión prospectiva. Un escenario no es un fin en sí mismo, sino que son sus resultados y el impacto sobre la acción los que le dan sentido. Los escenarios que generemos servirán de telón de fondo para reflexiones estratégicas del tipo “¿qué hacer si…?” o “¿cómo hacer para…?”

Proceso de construcción de un escenario

No hay una única manera o proceso de elaborar escenarios. En este post veremos una de ellas, el método de la Matriz de escenarios, que se centra en la definición de diferentes escenarios en función de polos opuestos en ejes clave de incertidumbre. Veámosla:

El método de la Matriz de escenarios consta de 3 fases:

Proceso construcción de un escenario en Strategic Foresight
Fuente: Adaptado de Emily Rowea, George Wrightb, James Derbyshirec, 2017 4.

 

Fase 1: Definición del problema.

Se realiza un diagnóstico del estado actual del ecosistema que forman diferentes elementos del entorno de la organización. En esta fase es conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo, con la mayor cantidad de cifras y detalles. El análisis de antiguas tendencias revela la dinámica evolutiva del sistema y el papel de freno o de motor que pueden desempeñar algunos actores.

El Scanning: es una herramienta muy útil para esta etapa.

La primera fase se puede realizar siguiendo los siguientes pasos:

  1. Definir el tema central y delimitar el alcance (focal issue y horizonte temporal): ¿Sobre qué vamos a desarrollar los escenarios? ¿Qué alcance temporal a futuro queremos proyectar?
  2. Analizar la estrategia y posición de los actores implicados: ¿Quiénes tienen un papel relevante, y de qué modo se comportan?
  3. Identificar las variables clave: ¿Qué factores son fuente de las incertidumbres que más afectan a la compañía, o que se relacionan de forma más estrecha con cambios en el focal issue?
  4. Priorizar las variables clave: De entre todas las variables clave, cuáles son prioritarias para la compañía?
  5. Alinear y dibujar los ejes de incertidumbre: ¿Podemos organizar estas variables prioritarias entorno a ejes de posibilidad que las polaricen en extremos opuestos?

Los ejes de incertidumbre.

Para las dos variables prioritarias, se trata de preguntarnos: “Qué pasaría si…?

Tras seleccionar y priorizar las variables clave, la fase 1 finaliza organizándolas entorno a ejes que las polaricen de forma que nos encontremos ante posibles realidades futuras opuestas entre sí. Básicamente, para las dos variables más prioritarias, se trata de preguntarnos “¿Qué pasaría si…?”

Por ejemplo, imaginemos que se ha definido que una variable clave de incertidumbre es la “Seguridad Global”. Si posicionásemos esta variable de incertidumbre sobre el futuro en dos extremos opuestos, podríamos crear un eje en el que se dibujasen dos alternativas de futuro posibles:

Después se escoge una segunda variable principal, que de nuevo permite dibujar dos alternativas posibles opuestas entre ellas. Al cruzar ambos ejes, nos encontramos con un mapa que da lugar a 4 escenarios diferentes, que ya no son tan difíciles de proyectar (puesto que tienen dos variables principales ya definidas).

Por ejemplo:

Ejes de incertidumbre

A esto se le llama la “Matriz de Escenarios”, y da lugar a 4 escenarios preliminares que desarrollar en la tercera fase.

Es importante tener cuidado en que los dos ejes finalmente escogidos no sean dos versiones de la misma variable de incertidumbre (por ejemplo, la variable de “Seguridad Global” podría tener distintos ejes: el que hemos mencionado arriba, y otro que podría ser El terrorismo mundial ha crecido sin control vs. Naciones trabajando juntas han controlado el terrorismo mundial. Cruzar estos dos ejes llevaría a escenarios demasiado específicos y por lo tanto poco realistas).

Las variables de incertidumbre que no hayan sido seleccionadas para formar parte de la Matriz de Escenarios no deben ser descartadas, si no que es muy útil reservarlas para desarrollar las historias y lógicas de cada escenario.

Fase 2: Desarrollo de escenarios: reducir la incertidumbre.

Después de identificar las variables clave a ser polarizadas en el Eje de Incertidumbres, y dibujar la Matriz de Escenarios, se puede empezar a delinear la lógica detrás de la relación entre las variables, desarrollando poco a poco la narrativa de los escenarios en cada cuadrante.

Fase 3: Desarrollo de la estrategia: Construir el camino.

Hasta esta fase los escenarios consistían solamente en hipótesis (primero) o historias (después). Es ahora cuando se describe el camino que lleva desde la situación actual hasta las imágenes finales, evaluando las implicaciones a nivel estratégico que los diferentes escenarios podrían tener y tomando acción sobre ellas. Es también el momento de difundir los escenarios y de monitorizar lo que va sucediendo a medida que los acontecimientos se van desarrollando.

Hay otros métodos para la construcción de escenarios:

En su libro “Which World?” el científico Allen Hammond imagina 3 tipos de futuros posibles:

  • “Market World”, en el que el progreso económico y humano está impulsado por la fuerza de la iniciativa humana y la libertad de mercado;
  • “Fortress World”, en el que ha habido una negligencia en responder a problemas sociales y medioambientales y eso ha abocado al colapso de regiones enteras, arrojando a millones de personas a vivir en condiciones de pobreza, conflicto o migraciones en masa;
  • “Transformed World”, en los que la solidaridad humana ha conseguido crear una vida mejor para las personas (no sólo en términos de riqueza) y en el que se busca extender esos beneficios a toda la humanidad 2

Algunos expertos y grandes profesionales en Strategic Foresight extrapolan estos 3 escenarios dibujados por Allen como metodología a la hora de construir escenarios para las organizaciones, proyectando siempre un escenario evolutivo de la situación actual (Market Scenario), un escenario de avance exitoso y en positivo (Transformative Scenario) y un escenario de ruptura o colapso (Fortress Scenario).

Personalmente encuentro difícil trabajar con este sistema ya que, aunque utilizar estos 3 paradigmas a la hora de desarrollar un escenario inspira la discusión estratégica sobre “todo lo que podría ir bien” y “todo lo que podría ir mal”, es muy difícil aislarse de los juicios de valor subjetivos a la hora de construir cada escenario (¿quién define lo que es bueno o malo para este caso concreto?), y, una vez obtenidos los escenarios, hay un alto riesgo de que sean poco verosímiles, puesto que rara vez el futuro avanza de una forma netamente positiva o netamente negativa.

 

Fuente: Kedge Futures, based on Allen Hammond, 1998. Which World?

 

Los escenarios: un Método colaborativo.

El método de la construcción de escenarios es un método colaborativo más que individual: es tremendamente importante el trabajo colectivo para la construcción de escenarios, por dos motivos principales:

  • El primero es que, puesto que son proyecciones, la mejor manera de evitar sesgos individuales es sumando a un número considerable de gente al ejercicio de proyectar.
  • El segundo tiene mucho que ver con la posibilidad de que los participantes y/o receptores de los escenarios puedan apropiarse del contenido. Los escenarios no pueden “aprenderse” a través un informe o de una presentación. La apropiación de los resultados sólo sucede si se ha extendido la discusión y el debate a las personas que van a tener que trabajar con ellos. Las personas implicadas necesitan poder pensar sobre el significado de cada escenario, para entender sus implicaciones (En este artículo podrás aprender más sobre Cultura Corporativa y Strategic Foresight).

Esta forma de trabajar genera cierto escepticismo en algunos círculos, pero si se sabe gestionar bien tiene dos fortalezas significativas:

  • Tiene la capacidad de integrar información del entorno externo (tanto cualitativa como cuantitativa), con información sobre el ecosistema interno de la organización.
  • Está centrado en las personas: se necesita el conocimiento, experiencia e input del personal de la organización para generar un escenario.

Y tú, ¿conocías el método de escenarios? ¿Has trabajado alguna vez con estas metodologías?

Te recomiendo que leas la segunda parte sobre el método de escenarios, en el que profundizo sobre cómo evaluar la calidad de un escenario desarrollado, los diferentes tipos de escenarios posibles y los retos a los que se enfrenta esta metodología.

 

Fuentes:

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