«Nuestra misión es democratizar el futuro, democratizando Strategic Foresight»

Yvette Montero y Frank Spencer, socios fundadores de Kedge Futures.

 

Aquí en España la disciplina de Strategic Foresight es relativamente desconocida (especialmente fuera del mundo académico), pero en el norte de Europa y en EEUU está ya muy extendida y es ampliamente utilizada por muchas organizaciones (tanto en el ámbito público como en el privado). Disney, Intel, Shell…son sólo algunos nombres de compañías que llevan años nutriéndose de los beneficios de implantar Strategic Foresight internamente.

A medida que la disciplina se ha ido extendiendo (sobretodo en los últimos 10 años) han aparecido en esas regiones empresas especializadas en Strategic Foresight, que ayudan a las empresas a dar ese paso y les guían en el proceso. Pero hay otras consultorías que, mucho antes de que Strategic Foresight fuera conocido en su región, ya estaban hablando de ello, difundiéndolo, estudiándolo en profundidad y aconsejando a directivos y líderes empresariales a dar los primeros pasos en esta disciplina.

Una de ellas, con 20 años de experiencia, es Kedge Futures, una consultora global especializada en Strategic Foresight, innovación y diseño estratégico, con un fuerte foco en la parte más humana del futuro. Con la misión de “democratizar el futuro”, lideran un conocido programa formativo en Strategic Foresight (The Futures School), escriben con regularidad en las revistas más prestigiosas del ámbito de los negocios y la innovación, y dan conferencias en numerosos foros sobre el futuro, llegando incluso a la NASA. En su intensa actividad, han ayudado a corporaciones privadas, administraciones públicas, empresas del tercer sector, etc. en prácticamente todos los continentes a cambiar su forma de pensar e introducir el concepto de futuro en su pensamiento estratégico, tanto a corto como a largo plazo.

Con la misión de “democratizar el futuro”, los socios de Kedge Futures lideran un conocido programa formativo en Strategic Foresight (The Futures School), escriben con regularidad en las revistas más prestigiosas del ámbito de los negocios y la innovación, y dan conferencias en numerosos foros sobre el futuro, llegando incluso a la NASA.

Tengo el enorme placer de conocer a sus fundadores y de estar trabajando con ellos en un proyecto muy interesante (que espero poder dar a conocer en breve), en el que no paro de aprender de su conocimiento, experiencia y calidad humana.

Cuando les hablé de mi idea de lanzar el primer blog en español sobre Strategic Foresight, no sólo apoyaron el proyecto si no que estuvieron encantados de participar en una entrevista para el blog. Espero que sea la primera de muchas entrevistas a personas de las que aprender sobre esta disciplina, pero desde luego, ¡será difícil mantener el listón de invitados!

El vídeo está en inglés por ser el idioma común entre ambos, pero podéis leer una transcripción resumida en castellano más abajo, y descargaros la transcripción completa original en el link al final del post.

Con todos vosotros, Frank Spencer e Yvette Montero, socios fundadores de Kedge Futures:

¿Qué es Kedge? ¿Qué es lo que hacéis?

Yvette: Kedge es una metáfora… en inglés, Kedge es un ancla pequeña que se usaba en los barcos de vela. Cuando no había viento, la utilizaban lanzándola hacia un punto concreto y, tirando de la cuerda, poder mover el barco hacia allí, cosa que repetían tantas veces como hiciese falta. Nosotros la utilizamos para representar nuestra visión sobre el futuro: puedes tirar de ti mismo hacia un futuro concreto, pero lo más importante es que a través de Strategic Foresight, también puedes tirar de ese futuro para acercarlo al presente.

Nuestra misión es democratizar el futuro, democratizando Strategic Foresight. Honestamente creemos que cada persona debería pensar como un futurista, y que el entorno en el que nos movemos requiere ese tipo de mentalidad. Tenemos muchos clientes distintos, en diferentes regiones del mundo, y siempre tratamos de enseñarles a que ellos mismos sean capaces de poner en práctica Strategic Foresight dentro de sus compañías. Más que contratar a un futurista cada año para que te recite tendencias, es más benficioso desarrollar esa habilidad dentro de las compañías. Somos una compañía pequeña, pero nos gusta decir que somos “pequeños y poderosos”. Viajamos mucho, cada día es diferente por aquí…

Nuestra misión es democratizar el futuro, democratizando Strategic Foresight.

¿Cómo fue vuestro primer contacto con Strategic Foresight?

Frank: Es una historia muy interesante. Por mi lado, supe de la disciplina hace unos 20 años. Yo trabajaba como coach, y cuando oí hablar de Strategic Foresight me interesó mucho, ya que lo que yo hacía cada día era ayudar a las personas a construir un futuro mejor para ellas. Strategic Foresight es mucho más amplio que eso, también ayuda a minimizar riesgos, a planificar… cuanto más sabía sobre Foresight y más conocía a la comunidad de personas que lo practicaban, más me gustaba. Descubrí que había toda una disciplina detrás de ello, así que me formé, hice un master universitario y un doctorado sobre el tema…y ya soy un discípulo que lleva 20 años en esto. Es parte de lo que soy: ser transformador. Quería ayudar a construir futuros mejores y ayudar a la gente a entender que, mientras construyes el futuro, hay un impacto directo en tus acciones de hoy.

Yvette: En mi caso, yo trabajaba para el sector privado, en las áreas de finanzas y estrategia. Trabajando para The Walt Disney Company, la directora de RRHH en aquel momento (una persona muy visionaria) me ofreció crear y liderar una nueva área en la empresa enfocada al futuro del trabajo, ya que sentía que la compañía estaba demasiado centrada en el presente y el pasado, sin que nadie mirase hacia delante, hacia el futuro. Al principio decliné la propuesta, pero finalmente me animé y descubrí el mundo de Strategic Foresight… ¡me pregunté dónde había estado esta disciplina durante toda mi vida! Toda la vida había estado haciendo planes estratégicos a 5 años, y sabía que faltaba algo en los números, pero no sabía qué. Sabíamos que algo no estaba del todo bien, pero no sabíamos hacerlo mejor. Hasta que descubrí esta disciplina.

En una conferencia a la que asistí conocí a Frank, cursé su programa de formación… y le contraté allí mismo para que me ayudase con mi nuevo rol en Disney. Él hablaba de Foresight no sólo como una disciplina, sino como una competencia. Una competencia de liderazgo, un cambio cultural… y justamente eso es lo que yo quería conseguir dentro de Disney. No sólo hablar de tendencias, sino algo que sucede de forma permanente, una actitud hacia el futuro que cambia tu manera de actuar en el presente. Todos creamos el futuro cada día con las decisiones que tomamos hoy. Lo que permite Strategic Foresight es tomar esas decisiones de una manera más razonada, colaborativa y aspiracional.

Hoy en día se nos recompensa por “tener las cosas hechas”, y sabemos que hay que tenerlas hechas, pero ¿sabes siquiera si estás haciendo las cosas correctas? ¿Sabes a dónde te quieres dirigir, ya sea como individuo o como organización? Ahí es donde entramos nosotros. Nosotros te ayudamos a tomas decisiones hoy, pero te ayudamos a tomar las decisiones correctas que te lleven en la dirección donde quieres ir.

Hoy en día se nos recompensa por “tener las cosas hechas”, y sabemos que hay que tenerlas hechas, pero ¿sabes siquiera si estás haciendo las cosas correctas? ¿Sabes a dónde te quieres dirigir, ya sea como individuo o como organización?

Isabel: Sí, foresight tiene mucho más sentido cuando se enfoca como un cambio cultural, que no algo que haga de forma puntual y se externalice…

Yvette: Totalmente. Y precisamente por esa visión, finalmente decidí salir de Disney y unirme a Frank en su compañía, Kedge, con la inmensa suerte de que pudimos seguir trabajando para Disney como consultores. El trabajo que hemos hecho con Disney ha marcado de muchas maneras el trabajo que todavía hacemos hoy.

Frank: Nos gusta llamarlo una “cultura empoderada para el futuro”. Esto significa estar preparado para cualquier futuro que se termine desarrollando. Hay metodologías, herramientas, procesos, y se pueden aplicar a muchas áreas distintas de la compañía, pero la clave está en el cambio de mentalidad. Si esta mentalidad consciente y abierta al futuro sucede “por debajo” de todo lo que ocurre en la compañía, podemos hablar de una compañía empoderada para el futuro.

Esto es muy interesante… pero si tuvierais que definir Strategic Foresight en una frase, ¿cuál sería?

Frank: Sería algo así como “mirar hacia el futuro de forma estratégica, para tomar mejores decisiones hoy”. Con frecuencia decimos a los clientes que el futuro no es sobre el futuro, es sobre hoy. Porque la manera en la que piensas sobre el futuro impacta directamente las acciones que tomas hoy.

Strategic Foresight se puede resumir como «mirar hacia el futuro de forma estratégica, para tomar mejores decisiones hoy».

Y si yo fuese líder en una determinada compañía, ¿por qué debería embarcarme en un proceso de Strategic Foresight? ¿Cómo convencerías a los escépticos?

Yvette: En general, los directivos son conscientes de que ya no estamos en un entorno “normal”, sea como sea que cada uno lo entienda. El mundo es Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo (puedes leer más sobre el entorno VUCA). En EEUU nos levantamos cada mañana y chequeamos twitter para ver si nuestro presidente ha desatado una guerra nuclear. Hay tanta volatilidad que es casi ridículo. Las personas a cargo de las empresas tienen que reconocer que los antiguos marcos operativos, mentalidades y metodologías no son igual de efectivos en esta “nueva normalidad”.

Mi argumento para Strategic Foresight es: sabes que lo que estás haciendo y cómo lo estás haciendo no funciona del todo. No sabes cuál es la solución. Pero no hacer nada al respecto, sin asumir compromisos, también es poco efectivo. En vez de tener miedo de que otros cambien el juego, lánzate a ser el que cambie las reglas del juego. ¿Qué pasaría si te diera el marco estratégico con el que pudieras no sólo gestionar la incertidumbre si no sacar ventaja de ella? ¿Y si pudieras beneficiarte de este entorno VUCA? Esto es lo que Strategic Foresight te permite hacer. Te permite aprovechar la volatilidad, encontrarle un sentido, tomar las mejores decisiones…de forma que sepas cómo innovar e inventar las reglas del juego en tu sector o aquellos sectores relevantes para tu negocio.

Strategic Foresight te permite aprovechar la volatilidad, encontrarle un sentido, tomar las mejores decisiones…de forma que sepas cómo innovar e inventar las reglas del juego en tu sector o aquellos sectores relevantes para tu negocio.

Frank: Sabes esa cita de Einstein, que dijo que “la definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez, esperando unos resultados diferentes”? Esta cita me ayuda a explicar la diferencia entre forecasting (planificación) y Strategic Foresight. En general, Strategic Foresight es una metodología, una forma de pensar, que ayuda a mirar de forma intencionada y proactiva al futuro. Algunos lectores podrán pensar: “¿no son los datos, o el big data, o los algoritmos, o la inteligencia artificial, factores clave para llevarnos allí?» Sí, pero son sólo la mitad de la ecuación. La otra mitad es el pensamiento cualitativo, en el que los humanos somos en realidad mucho mejor que las máquinas: en nuestro mundo mecanizado y lleno de datos, hemos desoído cada vez más el pensamiento cualitativo, pero es lo que realmente nos ayuda a ver esos patrones de cambio que se desarrollan ante nuestros ojos, y que conjuntamente con los datos, son mucho más potentes que el forecasting. En realidad, podemos crear el futuro gracias a ello.

Yvette: Sí, y añadiría algo. Los líderes frecuentemente confunden Strategic Foresight con tratar de predecir el futuro. Y realmente, no podemos predecirlo. La ironía es que las prácticas habituales crean un futuro lineal, de hecho están tratando de predecir el futuro. Aunque sepamos que no va a ocurrir. Foresight nos ayuda a crear organizaciones, líderes y decisiones más adaptables, resilientes y transformadoras. Así que puedes ser más resiliente si el futuro “más probable” termina sucediendo, pero si te enfrentas a una disrupción o una amenaza, Foresight te permite adaptarte, y recuperarte. Pero lo más importante es que Foresight te permite ver esas oportunidades que otros se pierden, y eso se convierte en la posibilidad real de ser transformador y llegar al siguiente nivel como empresa o como líder.

Los líderes frecuentemente confunden Strategic Foresight con tratar de predecir el futuro.

Frank: Esa es la razón por la que, para nosotros, un entorno complejo es el entorno perfecto para Strategic Foresight. Si te fijas en revistas de negocio, foros de estrategia…la pregunta siempre es “¿Cómo podemos simplificar la complejidad?” Y la respuesta de los “gurús” suele ser “Yo te voy a enseñar cómo simplificar la complejidad”. El problema se centra en la complejidad, pero eso no tienen ningún sentido. La realidad es que sociólogos y antropólogos afirman que la complejidad no es realmente el problema. La ciencia nos enseña que cuando algo se mueve de la inmadurez hacia la madurez, se convierte en algo más complejo. Si nuestro mundo está cambiando, transformándose y “haciéndose mayor”, va a ser cada vez más complejo. El mundo, la humanidad, están tratando de madurar…puede no parecerlo, pero estamos tratando de madurar como especie. La complejidad es una consecuencia directa de esto, y ofrece una gran oportunidad de transformación y de cambio. La complejidad nos ofrece la oportunidad para liderar el cambio, para ser el cambio. Así que…la complejidad no es el enemigo. Es nuestra amiga. En Foresight decimos: “vamos a aprovechar la complejidad en vez de tenerle miedo, en vez de simplificarla y huir de ella”.

¿Con qué tipo de preguntas y retos se vienen a vosotros los líderes empresariales? ¿Qué tipo de respuestas y retos esperan de vosotros (y de Strategic Foresight)?

Yvette: A menudo los directivos que vienen a nosotros saben que es necesario un cambio, pero no están seguros exactamente de cuál puede o debe ser ese cambio. Muchas veces las organizaciones son reticentes a probar algo que no sea sistematizable, replicable. Cuando somos capaces de explicarles que hay rigor y método en Strategic Foresight, y que podrán replicarlo año tras año con resultados concretos, suelen vencerse muchas barreras.

Las áreas donde Strategic foresight aporta valor en una organización son por ejemplo la planificación estratégica (aunque esto es obvio), o los esfuerzos de innovación. La verdadera innovación tiene capacidad de permanencia, no es algo que triunfe durante unos meses y luego se vea abocada al olvido.

La verdadera innovación tiene capacidad de permanencia, no es algo que triunfe durante unos meses y luego se vea abocada al olvido.

Frank: Muchas organizaciones innovan basándose en técnicas como brainstorming, pero eso sólo te permite crear a partir del conocimiento ya adquirido. Foresight, sin embargo, permite salir fuera de las suposiciones y sesgos provocados por la experiencia. El conocimiento adquirido es valioso, pero también puede ser fuente de limitaciones. Es lo que nosotros llamamos “incapacidad ilustrada”: saber tanto de lo que ya sabes, que eres el último en saber lo que está cambiando fuera de ese entorno.

Otra área donde Strategic Foresight puede ayudar a dar respuestas es en la gestión del cambio. El cambio básicamente habla del futuro, queremos que la gente acepte lo que va a suceder: a lo mejor la semana que viene, a lo mejor dentro de 10 años. Cuando los empleados están habituados a usar Foresight, se permite crear este lenguaje común entre todos los que participan. Nadie tiene el mismo pasado o el mismo presente, pero sí podemos crear una imagen de un futuro común. Cualquier proceso de cambio siempre puede ser facilitado y mejorado con Strategic Foresight.

También en el desarrollo personal y de carrera. Las mismas herramientas y metodologías que aplicamos a nivel corporativo pueden ser aplicadas para impulsar la estrategia personal. Incluso cuando se inicia un proceso de Strategic Foresight a nivel corporativo, a nivel colectivo, los individuos son impactados de forma individual, y es impresionante ver el impacto positivo que genera en su empoderamiento y motivación hacia el trabajo.

 

Y, hablando de las barreras o reticencias que comentabais al inicio, que algunos líderes pueden tener a la hora de iniciar un proyecto de Strategic Foresight… ¿Os habéis encontrado con diferencias entre el sector público y el privado?

Frank: Buena pregunta. La realidad es que el sector público o el tercer sector se enfrentan al mundo con una lente totalmente distinta, una perspectiva distinta, y también tienen objetivos distintos.

Yvette: La gran diferencia es que todos tienen sus propios puntos ciegos sobre el futuro, pero en cada organización son puntos diferentes. En el sector público también existen suposiciones y sesgos, sólo que son diferentes de aquellos que pueda tener un sector más corporativo. En ambos, un proceso sistematizado y replicable puede ayudar mucho a superar sus barreras específicas.

 

¿Con qué retos os encontráis cuando estáis trabajando en un proyecto de Strategic Foresight? ¿Hay momentos difíciles?

Frank: ¡Y tanto que los hay! En nuestra cultura occidental, todos hemos aprendido a pensar de forma incremental y a corto-plazo. Los mercados funcionan así, la economía funciona así, nosotros pensamos así. Pensamos en los resultados del próximo semestre, en la evolución de la bolsa las próximas semanas, en mi agenda la semana próxima…y vamos manteniendo el barco a flote. Strategic Foresight plantea cuáles de estas cosas necesito cambiar, necesito dejar ir.

Yvette: El mayor reto con el que nos encontramos es recordar a la gente que pensar en el futuro va a ayudarles a tomar decisiones hoy, que Futuro y Presente no están desconectados. Mucha gente piensa que están desconectados, que adquirir conocimientos sobre el futuro es interesante pero no imprescindible, y por lo tanto lo hacen sólo de forma esporádica una vez al año, sin incorporarlo en sus procesos y rutinas diarias. Pero cuando lo incorporan a su día a día, se dan cuenta de que aunque sea inconscientemente, les está impulsando en la toma de decisiones diarias. Nuestras decisiones tienen ramificaciones en el futuro y podemos reconocerlo hoy.

El mayor reto con el que nos encontramos es recordar a la gente que pensar en el futuro va a ayudarles a tomar decisiones hoy, que Futuro y Presente no están desconectados.

Frank: Sí. Tenemos la obligación ética y moral de pensar estratégicamente sobre el futuro.

Yvette: A medida que vemos un cambio generacional en el liderazgo (empresarial, político), vemos que se le va dando cada vez más peso a ese futuro, hay más implicación. Cuando ese cambio suceda del todo veremos el cambio real.

Frank: Sí, estamos viendo una transición, un cambio de valores y de actitud: está habiendo un gran cambio en economía, en empresas… los líderes cada vez entienden más que tienen esa responsabilidad moral de pensar sobre su legado, sobre el futuro que dejarán. Strategic Foresight es crucial no sólo para el futuro de tu organización, sino para poder enfrentar problemas que nos afectan a todos y nos afectarán cada vez más en el futuro.

Habéis trabajado con clientes en diferentes continentes… ¿Habéis encontrado diferencias culturales relevantes a la hora de desarrollar un proyecto de Strategic Foresight?

Frank: Sí, las hay, pero la realidad es que Foresight tiene la capacidad de crear un lenguaje común entre culturas. No es que provoque que las diferencias culturales se homogenicen, pero cuanto más sabemos de Foresight, más cerca estamos de conectar con los demás a través de este lenguaje común sobre el futuro, independientemente de diferencias culturales. También hay diferente nivel de conocimiento de la disciplina en diferentes regiones. Hay regiones donde Strategic Foresight está super extendido, por ejemplo el norte de Europa (Noruega, Dinamarca…). En EEUU se usa pero desde hace menos tiempo, es algo todavía relativamente nuevo, y en otros países como España se están empezando a hacer cosas ahora.

Yvette: Sí, hay lugares donde la disciplina está empezando a salir del terreno meramente académico para pasar al mundo empresarial, y eso le está dando más visibilidad. Nosotros como consultora, lo que tratamos de hacer es empujar la practicidad, la tangibilidad, y hacer de Strategic Foresight algo que podría funcionar en un entorno de negocios complejo que, en realidad, sigue estando gestionado bajo la presión de los reportes semestrales.

Frank: En Madrid se acaba de abrir una división del grupo de “Design Futures”, y que habla de diseño especulativo. Nosotros llevamos tiempo hablando de cómo el diseño (Design Thinking) y Strategic Foresight tienen muchísimo sentido, y ahora lo empezamos a ver.

 

¿Hay otras metodologías o herramientas con las que Strategic Foresight también tenga algo en común, o esté conectado de alguna manera?

Yvette: Sí, Foresight a menudo se puede explicar como un “embudo” en el que usan herramientas de otras muchas disciplinas. Por ejemplo de antropología: la capacidad de realizar un análisis etnográfico y entender cómo se comporta la gente y cómo el cambio social evoluciona.

Frank: De hecho, en los últimos años las compañías han empezado a contratar antropólogos de una manera muy notoria. Microsoft, el ejército, Coca-Cola… todos tienen antropólogos en sus consejos. La responsable de Strategic Foresight en Intel es una antropóloga, Genevieve Bell, y lidera uno de los casos más estudiados de Strategic Foresight a nivel corporativo.

Yvette: También Desarrollo Organizacional, psicología, liderazgo… todas son disciplinas de las que Strategic Foresight se nutre de alguna manera.

Isabel: ¡Suena francamente interesante!

Yvette: Absolutamente. Si eres una persona curiosa, y te gusta aprender, re-aprender, des-aprender… Strategic Foresight se te dará genial. No necesitas dejar tu trabajo para dedicarte a ser un consultor de Strategic Forsight. Sea cual sea tu rol, estés en la compañía que estés, siempre podrás hacer mejor tu trabajo a través de Strategic Foresight. Es como una herramienta que instalas en el sistema operativo y que funciona y aporta beneficios tangibles mientras tú te dedicas a hacer tu trabajo diario.

Si eres una persona curiosa, y te gusta aprender, re-aprender, des-aprender… Strategic Foresight se te dará genial.

 

¿Cuáles son los errores más comunes cuando alguien empieza un proceso de Strategic Foresight?

Yvette: Un error bastante común es ir a Google y buscar “El futuro de la Inteligencia Artificial”. En Foresight es muy importante escanear señales de cambio, pero ese tipo de búsqueda sólo nos devolverá lo que las personas ya saben y dicen sobre un tema. Mucha gente se piensa que ya está escaneando el horizonte en busca de señales de cambio y en realidad lo que hace es encontrar una y otra vez lo que ya se sabe sobre un tema en concreto. Siguen buscando dentro de los confines del presente y del pasado. Otro error común es que el futuro se puede elegir. Incluso cuando estamos seleccionando los futuros preferibles para una compañía, el objetivo en realidad no es “elegir” un futuro. El objetivo es tirar de ese futuro aquello que nos interesa fomentar, pero poder ser más resilientes, transformadores y adaptables sea cual sea el futuro que se desarrolle.

Frank: Otro error es pensar en Foresight como una app que activo de vez en cuando, cuando me interesa, y no como un sistema operativo que funciona por debajo de todas las apps y optimiza su rendimiento. Cuando se trata Foresight como algo que sucede una vez al año, las personas involucradas sólo pensarán que tienen que volver a sus tareas y trabajos diarios. Es necesario entender Foresight como una parte integrada de la estrategia de una compañía, de su innovación, de su desarrollo organizacional. Debería facilitar y autorizar nuestro trabajo diario, no entorpecerlo ni interrumpirlo.

Implantar Strategic Foresight en una compañía debería facilitar y autorizar nuestro trabajo diario, no entorpecerlo ni interrumpirlo.

Yvette: También es un error habitual tratar de utilizar el miedo como palanca de convencimiento, para atraer la atención de la compañía y sus empleados sobre el tema. Empoderar a la gente a través de la creación de oportunidades genera muchos mejores resultados a largo plazo que intentar asustarles para que hagan algo por miedo. A corto plazo puede ser efectivo, pero a largo plazo perderás su atención.

 

¿Cómo os imagináis el futuro de la disciplina? ¿Creéis que será una herramienta/actitud imprescindible en cualquier compañía? (como podría ser hoy en día la digitalización).

Frank: Hay mucha gente especulando sobre ello hoy en día. Seguramente habrá un debate entre lo cuantitativo y lo cualitativo. La inteligencia Artificial va a dominar las conversaciones futuras de las compañías, pero el aspecto cualitativo va a ser igualmente importante. Muy posiblemente crearemos máquinas que tengan más capacidad creativa e intuitiva de la que tienen hoy, pero el factor humano siempre va a ser necesario para ser capaces de salir de lo existente. La fusión entre tecnología y este movimiento sobre creatividad y pensamiento crítico cada vez va a necesitar más de los “pensadores de futuros”. Entre otras disciplinas, Foresight sirve como una buenísima base para entender cómo avanzar. Personalmente preveo un futuro brillante para la disciplina.

Yvette: Yo opino que la disciplina va a crecer, y como en todo crecimiento, va a haber momentos algo dolorosos. En el corto plazo definitivamente va a haber un mayor empuje hacia un marco más riguroso en cuanto a la certificación en Strategic Foresight. Mi deseo es que se convierta en un tema que demos por hecho en la educación, incluyendo la escuela. Algo a lo que las personas estén continuamente expuestas y no sea algo nuevo que aprender, sino algo tan básico como hoy lo es el idioma o las matemáticas.

 

¿Qué diríais a los líderes empresariales en España y regiones hispanohablantes, que están empezando a profundizar en Strategic Foresight y se preguntan si tendría sentido aplicarlo o no a sus compañías?

Frank: Hay mucho que decirles. Definitivamente: liderazgo. Encontrar a personas dentro de la organización que puedan liderar un proceso así es crítico. Sed valientes. Como líderes, vuestra misión es guiar a la organización. Muchos líderes hoy en día actúan como gestores…sed líderes de nuevo. Y eso implica que tenéis que guiar y llevar a vuestra compañía hacia el futuro: la semana que viene, el mes que viene, el año que viene y dentro de 10 años. Sed audaces.

Muchos líderes hoy en día actúan como gestores…sed líderes de nuevo. Y eso implica que tenéis que guiar y llevar a vuestra compañía hacia el futuro: la semana que viene, el mes que viene, el año que viene y dentro de 10 años. Sed audaces.

 

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