La diferencia entre una iniciativa de Strategic Foresight exitosa u olvidada

“Culture eats Strategy for breakfast.” (Peter Drucker)

Lo primero que debemos prever cuando queremos anticiparnos al futuro, es la estrecha relación que se dará entre la disciplina de Strategic Foresight y la cultura de nuestra compañía. Dicho de otra manera: la estrecha relación que se dará entre el conocimiento que vayamos adquiriendo y los valores, formas de hacer y creencias internas a la organización. Strategic Foresight y cultura organizacional van de la mano: lo primero no es posible sin lo segundo, y lo segundo se ve enormemente beneficiado de lo primero.

La disciplina de Strategic Foresight, aunque toca aspectos intangibles y no cuantitativos, no deja de ser un proceso de conocimiento intelectual. La cultura sin embargo abarca lo humano, las emociones, los estados de ánimo, las creencias arraigadas en lo más profundo de cada empleado o colega con el que tengamos que trabajar.

La disciplina Strategic Foresight, si aspira a tener un resultado visible y aplicable, necesita estar estrechamente unida a una cultura determinada, que incluya la curiosidad por el futuro en su día a día y que sepa integrar los beneficios del mismo en las acciones y tareas operativas. Pero trabajar con Strategic Foresight también ayudará, acelerará y propiciará una cultura de visión a largo plazo, de pensamiento estratégico aplicado al día a día y de pensamiento lateral incorporado como una rutina más. Entender Strategic Foresight sólo como un proceso puntual y externalizado que sucede anualmente sólo conseguirá que las personas lo vean como una interferencia en sus responsabilidades diarias, más que como una ayuda útil y eficaz en la realización de su trabajo.

Mientras que la disciplina de Strategic Foresight es la guía en el camino, la cultura es el impulso que permite avanzar por ese camino. Sólo alineando ambos se podrá llegar al destino esperado.

La realidad es que la cultura organizativa puede posibilitar o destrozar tu habilidad para generar el cambio. ¿Por qué este mensaje es todavía más relevante cuando hablamos no sólo de estrategia, sino de Strategic Foresight?

Uno de los mayores retos de esta disciplina, así como de otras relacionadas con la innovación y la creatividad, es romper con las culturas predominantes en la mayoría de compañías, que muchas veces limitan la expresión de ideas diferentes, simplemente por el hecho de alejarse o discrepar con las ideas predominantes. En cualquier disciplina en la que el cambio sea una variable clave (bien porque busquen entenderlo, facilitar la adaptación a él o generarlo), es indispensable revisar de forma permanente el status quo, la comodidad que nos dan las certezas aprendidas, y atreverse a retarlas y cuestionarlas sin miedo ante las respuestas que podamos encontrar.

Una realidad que necesita un cambio

Es tremendamente difícil encontrar compañías y organizaciones que incorporen y fomenten el pensamiento a largo plazo o una actitud abierta hacia el futuro lejano.

A la dificultad de retar el status quo y la tendencia natural y humana de ceñirse a rutinas y creencias conocidas, se suman otros factores que complican la existencia de una cultura favorable para esta disciplina. Uno de ellos es la priorización de lo urgente versus lo importante. Existe una alta competitividad entre asuntos que requieren la atención de un líder, lo que le obliga a priorizar dónde focalizar su atención. Centrarse en asuntos urgentes que “presionan” en un momento determinado es gratificante y suele ser mejor recompensado. Al ser asuntos concretos y medibles, hay mucha más claridad acerca de los objetivos a conseguir, por lo que se pueden afrontar dentro de un marco que aporta más seguridad y confianza que en otros asuntos donde el marco está borroso, los objetivos no son del todo claros y los resultados parecen, cuanto menos, difusos. Por otro lado, en los asuntos de resolución urgente, el resultado positivo (si se consigue) es inmediato y fácilmente atribuible a la persona que ha liderado esa gestión. Así, es lógico y natural que los líderes tiendan a focalizarse primero en este tipo de asuntos y dejen aquellos más relacionados con la visión a largo plazo “para después” (un después que, muchas veces, se ve constantemente postergado por las urgencias del día a día).

Además, existe también un motivo tangible y pragmático: muy frecuentemente, los incentivos de los mandos intermedios (incluso de la alta dirección) están enfocados a responder bien en la solución de problemas inmediatos (una crisis puntual), más que en trabajar para evitar que las crisis lleguen a suceder.

Así, se va creando sin pretenderlo una cultura corto-placista y personalista con pocos incentivos y pocos agradecimientos hacia la visión al largo plazo, lo que provoca una falta de curiosidad hacia lo que sucederá más allá del siguiente hito, y una actitud generalmente reactiva más que proactiva.

De hecho, en algunas compañías se cumple esa cita que afirma que “el arte de la diplomacia es empujar los problemas difíciles hacia el futuro y aguantarlos ahí hasta que existan soluciones que puedan resolverlos”. Así, muchos líderes no se deciden a afrontar problemas complejos, que requieren decisiones difíciles o generar un cambio cultural importante, y los van empujando hacia el futuro esperando que el siguiente que llegue (cuando ellos hayan escalado al siguiente nivel) lo solucione.

Esto no tiene que ser por desidia o por cobardía. A veces el motivo es tan sencillo como que es difícil encontrar el tiempo para reflexionar sobre la foto global y el largo plazo. A pesar de las toneladas de información y data de la que disponemos hoy en día, la complejidad y ambigüedad de los retos a los que nos enfrentamos hace que se necesite mucho más tiempo para interpretar toda esa información con algo de claridad. Y la realidad es que, desgraciadamente, ese tiempo no parece estar nunca disponible.

Implantar un programa de Strategic Foresight en una compañía, con su consiguiente efecto en la cultura, resulta de gran ayuda para que los líderes puedan romper ese círculo vicioso. Sin embargo, también necesita que estos mismos líderes sean capaces de predicar con el ejemplo sobre cuáles son las prioridades (o nuevas prioridades) en la toma de decisiones. Un líder que favorezca una cultura abierta al futuro no tiene que ser un líder que sepa lo que el futuro depara, sino un líder que pueda guiar a todos en la organización hacia la consecución de un futuro mejor para ellos, la compañía y la sociedad.

A continuación, muestro un esquema que ayuda a identificar los factores clave a la hora de implantar una cultura de Strategic Foresight.

Cambio cultural top-down: Anticipación vs. Apropiación

El factor clave en la disciplina de Strategic Foresight, que hace que la cultura de empresa juegue un papel especialmente importante (de hecho, tan importante que sin él es difícil el éxito) es el siguiente: que todas las personas involucradas no sólo sean informadas a medida que el proceso va avanzando y se van asumiendo diferentes conclusiones, sino asegurar que sean capaces de apropiarse del contenido y entender el sentido profundo del mismo. En el momento en el que hay un compromiso por parte de todos o algunos líderes de la compañía de anticiparse al futuro para ser capaces de generar cambios externos, es necesario planificar la bajada en cascada de esta forma de pensar al resto de empleados, de forma que sucedan también cambios a nivel interno. Sin el cambio interno, difícilmente seremos capaces de generar un cambio en el entorno de la compañía.

Cada cual a su nivel debe ser capaz de comprender el sentido de sus acciones y poder ubicarlas en el contexto de una visión más global en la cual se insertan, y no sólo eso, sino compartir y buscar la misma mentalidad que los que han iniciado el proceso de cambio. Es lo que en Strategic Foresight se llama Apropiación.  La apropiación se convierte así en el objetivo a alcanzar culturalmente hablando en cualquier proyecto de Strategic Foresight. Dicho de otra manera: el éxito del proyecto dependerá de la involucración real de todos los actores, de forma que puedan sentir como propios (apropiarse) no sólo los resultados sino también los valores, actitudes y mentalidades que se desprenden de Strategic Foresight.

Así, para conseguir la movilización efectiva, es necesaria la apropiación intelectual y emocional por parte de toda la compañía. Es la única manera de que un proyecto de Strategic Foresight se convierta en acción eficaz.

El triángulo griego

Esto, que a muchos líderes les puede costar asumir, y que todavía muchas compañías no priorizan en sus ejes clave de actuación, en realidad no es algo nuevo.

Ya los griegos hablaban de la alianza necesaria que debe haber entre logos (el pensamiento, la razón), epithumia (el deseo, la emocionalidad), y erga (la acción).

El logos correspondería a la anticipación, a la capacidad de establecer una visión sobre el futuro. La epithumia correspondería a la apropiación, o la gestión participativa en la que todos los actores pueden asumir y entender el sentido profundo de la visión. Y, por último, erga correspondería a la acción, o la elaboración de planes y operaciones preactivos y proactivos (puedes leer más sobre proactividad y preactividad).

A esto se le conoce como “El Triángulo Griego” y resuelve algunas cuestiones que están a la orden del día en cualquier empresa. Muchos líderes empresariales tienen la sensación de que cuando es el momento de actuar no se puede reflexionar, ya que la reflexión necesita tiempo y no puede hacerse con urgencia. La acción se rige por un reflejo, por lo que la intuición parece casi siempre dominar el análisis profundo (la razón). Lo interesante del Triángulo Griego es que en cierto modo ayuda a entender que el reflejo de la acción será más rápido y adecuado en la medida en que se haya preparado con anterioridad. No existe oposición entre intuición y razón, sino complementariedad. Por otro lado, introduce un componente esencial entre la razón y la acción, que es la vinculación emocional (apropiación) de las personas implicadas con la dirección a tomar.

El Triángulo Griego aparece frecuentemente representado de la siguiente manera, dando a entender el equilibrio necesario entre las tres partes:

Sin embargo, considero más apropiada esta otra representación, ya que ayuda a entender que la acción sólo se da cuando existe la combinación de anticipación y apropiación.

En general, he podido apreciar cierta tendencia en las organizaciones a intentar pasar directamente de la anticipación o visión, a la acción. Pero es muy importante entender que sólo mediante un enfoque que integre la cultura organizativa como parte fundamental del cambio se conseguirán resultados duraderos.

¿Cómo integrar la movilización cultural en la organización?

Conseguir el cambio y pasar de redactar previsiones de resultados a usar Strategic Foresight en una compañía es un cambio cultural, más que una sustitución o mejora incremental en las herramientas ya utilizadas. Es necesario crear el espacio y el tiempo para un desarrollo efectivo de los diferentes procesos implicados, así como fomentar e incentivar el cambio de comportamientos y actitudes.

Es importante que, como líderes de una organización o de un área de la misma, dediquemos atención a las barreras que puedan existir en el entorno corporativo (M. Conway):

• Barreras emocionales: miedo hacia el futuro o ansiedad sobre la incertidumbre.
• Barreras culturales: sesgos corporativos hacia el corto plazo, falta de incentivos a los comportamientos que buscamos o poca/nula tolerancia al fracaso…
• Barreras institucionales: baja tendencia a la conversación estratégica entre diferentes áreas de la compañía, fuertes silos, capacidad limitada de pensamiento y planificación conjuntos, competitividad entre diferentes líderes etc.

Para superar estas barreras, necesitamos una visión integral sobre las diferentes dimensiones que entran en juego constantemente en una empresa: a continuación detallo un modelo que puede servir como un mapa a la hora de avanzar en este camino que es tan importante pero tan difícil a la vez.

Modelo de los cuatro cuadrantes de Wilber

El modelo de los cuatro cuadrantes de Wilber (All Quadrants All Levels – AQAL) es una buena manera de guiarse a la hora de aplicar una cultura abierta al futuro en una compañía.

AQAL es el marco teórico fundamental de la Teoría Integral. Esta teoría, aunque muy profunda y extensa, tiene una premisa básica: propone que todo conocimiento y experiencia humana emerge de cuatro perspectivas primordiales. Estos cuadrantes ayudan a fijarse en diferentes perspectivas de un mismo contexto: lo que es visible (exterior) vs. lo que es sutil e intangible (interior) y lo individual vs. lo colectivo. Esta matriz refleja los aspectos básicos de las personas cuando estamos en comunidad (como, por ejemplo, en una empresa). Todo lo que está en el lado izquierdo de la imagen (extremo “interior” del eje horizontal) es subjetivo, intangible y sólo se puede abordar interactuando con las personas. En cambio, lo que está a la derecha de la matriz, en el lado “exterior”, es observable y por lo tanto es medible empíricamente.

Aunque la teoría tiene aplicaciones antropológicas y humanistas que trascienden lo corporativo (aquí tienes un buen ensayo con el que profundizar sobre ello), si la aplicamos al mundo empresarial podríamos decir que:

• El cuadrante interior-individual incluye a cada empleado con su subjetividad personal. Es la dimensión de la conciencia individual, los pensamientos, valores, motivaciones, ideas y visiones del mundo de la que cada persona es dueña. Sólo el individuo particular puede conocer esta dimensión. Si alguien quiere conocer y entender esta dimensión, es necesario relacionarse con esa persona y establecer un vínculo de confianza.
• El cuadrante interior-colectivo recoge la dimensión cultural (o inter-subjetiva), donde es el grupo el que aporta interpretación y sentido. Aquí se encuentran los valores y propósitos compartidos, así como las normas sociales.
• El cuadrante exterior-individual habla del comportamiento individual que se favorece en una comunidad concreta: por ejemplo, a nivel organizacional. Los hábitos que se dan en cada compañía, las habilidades que se fomentan y el estilo de comunicación que predomina estarían dentro de este cuadrante
• El cuadrante exterior-colectivo habla de los sistemas organizacionales: las estructuras, los procesos, y todo aquello que se ha definido de antemano para asegurar el encaje funcional de todos los miembros y tareas de una organización.

Los cuadrantes son interdependientes y, si queremos generar un cambio, éste debe ocurrir en todos ellos. Cualquiera que sea el punto de inicio de un problema o de una oportunidad, el resultado más efectivo se consigue cuando se actúa sobre todas las dimensiones, y se consigue un equilibrio entre ellas.

Por eso, cuando queremos introducir una mentalidad abierta al futuro y crear una cultura de Strategic Foresight en la compañía, los cuatro cuadrantes de Wilber son una buena guía. Nos indican aquello a lo que debemos prestar atención para asegurar la apropiación no sólo del contenido de un proyecto de Strategic Foresight, sino también de las actitudes y forma de pensar necesarias para incorporar el futuro al día a día de la organización.

De la misma manera, implantar un programa de Strategic Foresight en una compañía facilitará que poco a poco las personas implicadas vayan cambiando sus creencias, prácticas y formas de actuar en los diferentes cuadrantes, abriéndose al entendimiento del futuro de forma progresiva y acostumbrándose a trabajar con él de forma habitual en la toma de decisiones estratégicas.

Los cuatro cuadrantes de Wilber, en la disciplina de Strategic Foresight, se podrían leer así:

De esta forma, para asegurarnos de que realmente conseguimos el cambio interno hacia una cultura abierta a crear el futuro, tenemos que abordar:

• A nivel personal: Conocer a las personas de la organización y entender sus creencias sobre le futuro, para identificar aquellas que puedan suponer un freno y ayudar a generar el cambio en ellas.
• A nivel comportamental: Un comportamiento empresarial que permita a las personas alinearse para entender “el futuro”, entendido como se entiende en la disciplina de Strategic Foresight (conocimiento-acción).
• A nivel estructural o sistémico: Procesos estratégicos de escaneo del entorno y de la sociedad para entender “lo que viene”: cómo el entorno externo está cambiando y lo que esto puede suponer para la compañía.
• A nivel cultural: una cultura organizacional centrada en el futuro, abierta a preguntas proactivas sobre el futuro.

Cuando se decide introducir Strategic Foresight en una compañía, es fácil que se tienda a focalizar la atención los cuadrantes del lado derecho (comportamiento, sistemas), ya que son los primeros que podemos ver, existen métricas sobre el funcionamiento en cada uno y por lo tanto parecen más fácilmente abordables. La realidad, sin embargo, es que si ignoramos las dimensiones intangibles y subjetivas (interior) estaremos debilitando la ejecución estratégica de la disciplina.

Es importante que cada empleado al que tenga sentido implicar asuma y entienda las implicaciones de Strategic Foresight, las maneras en las que esta disciplina le puede ayudar en su día a día y el proceso a través del cual el conocimiento sobre el futuro se va proyectando. Por eso, los procesos de Strategic Foresight suelen tener una parte importante de generación colectiva de hipótesis y escenarios. Incorporar a las personas y la cultura es el ingrediente indispensable para gestionar estratégicamente la incertidumbre y pasar de ser espectadores pasivos del cambio, a ser una compañía con potencial de ser agente activo en él.

Gestionando el cambio cultural hacia una cultura de Strategic Foresight

“Los pensamientos y comportamientos habituales no son malos en sí mismos: muy frecuentemente son la base de todo aquello que la compañía hace bien. Sin embargo, cuando las circunstancias cambian o la compañía empieza a ser disfuncional, esos hábitos necesitarán un cambio sustancial”. Schwartz et al. 2011.

Cambiar “la manera en la que siempre se han hecho las cosas”, y la mentalidad de las personas acerca del futuro seguramente necesitará de procesos específicos que ayuden a realizar la transición hacia una compañía proactiva respecto al futuro.

Algunos autores (Schwartz et al.) recomiendan los siguientes pasos como una posible guía a la hora de implementar este proceso de cambio interno.

1. Reconocer la necesidad de cambio: reflexionar sobre cómo la forma de pensar predominante en la compañía puede estar influyendo en la consecución de objetivos estratégicos. Supone una premisa básica de inicio: asumir que “la manera en la que siempre se han hecho las cosas aquí” no puede continuar.
2. Re-nombrar la situación: encontrar un nuevo término o etiqueta para una situación concreta, que genera miedo o ansiedad, puede ayudar a tener una visión más imparcial de lo que está sucediendo.
3. Recapacitar sobre viejas creencias: trabajar para reemplazar viejas expectativas sobre “lo que seguro sucederá” y dejar espacio para nuevas visiones sobre el futuro.
4. Resetear el comportamiento: Identificar nuevos hábitos que se requieran para conseguir la visión, y re-enfocar la manera de responder a los retos.
5. Usar la repetición: asegurar que todos en la organización responden a los retos con nuevos los nuevos comportamientos y procesos definidos, de forma que los nuevos hábitos vayan calando.
6. Re-evaluar las decisiones a tiempo real: Trabajar por ser cada vez más consciente de los pensamientos automatizados, de forma que podamos avanzar más allá de las antiguas respuestas automáticas y crear nuevas formas de operar como compañía.

El paso 1 es el más importante si queremos que las personas entiendan y reconozcan la necesidad de pensar más allá del status quo, y por lo tanto sean capaces de explorar la incertidumbre estratégica que depara el futuro y actuar de forma proactiva ante el cambio.

En definitiva, estas son las prácticas orientadas a conseguir una cultura de Strategic Foresight que marcarán la diferencia entre una iniciativa de Strategic Foresight exitosa u olvidada:

• Conseguir una alta aceptación por parte de los actores clave: Por ejemplo a través de workshops participativos a lo largo de todo el proceso.
• Extender socialmente en la compañía los escenarios y resultados de Strategic Foresight: Se pueden utilizar herramientas audiovisuales como vídeos y trailers para maximizar el impacto.
• No olvidarse de la gestión del cambio cultural: Fomentar ideas disruptivas y a largo plazo necesita de diferentes recursos, KPIs e incentivos que la innovación incremental, hay que asegurarse de que todo el mundo involucrado los comprenda y disponga de ellos.
• Además de la prospectiva, no hay que olvidarse de la “retrospectiva”: revisar y ajustar los escenarios y planes de acción cada cierto tiempo (por ejemplo, semestralmente).

Y tú, ¿Crees que culturalmente tu compañía sería receptiva a una cultura abierta al futuro? ¿Qué aspectos culturales se verían beneficiados por un proceso de Strategic Foresight?