Innovación Anticipatoria (1/2)

Como se ha comentado en artículos anteriores, la innovación es una de las muchas aplicaciones posibles de la disciplina de Strategic Foresight. Pero, ¿cómo exactamente contribuye la prospectiva estratégica a la innovación? ¿Cómo influye en el resultado final incluir el pensamiento de futuros en los procesos de innovación de una compañía? ¿Cuándo y por qué es positivo hacerlo?

Pues bien, el concepto de innovación anticipatoria trata de dar respuesta a estas preguntas.

En este artículo y el siguiente trataré de explicar “por qué” es importante incluir la innovación anticipatoria en los procesos corporativos, así como dar las bases a un marco teórico que ayude a entenderla y aplicarla mejor.

La relevancia futura: una cuestión de supervivencia

En 1998, Nokia alcanzaba el liderazgo mundial en el mercado de la telefonía móvil. En 2007, la mitad de los smartphones vendidos en el mundo eran Nokia. Sin embargo, hacia el final de 2010 la compañía comenzó perder cuota de mercado masivamente, hasta que en 2013 fue adquirida por Microsoft por apenas un 2,5% del valor que había llegado a tener (el precio de venta fueron 5 billones de euros, frente al valor estimado de 200 billones que había tenido 10 años antes).

¿Qué fue lo que pasó? ¿Cómo un líder de mercado como Nokia, con los recursos, potencial y oportunidades que tenía a su alcance, pudo caer en picado de esta manera?

Algunos podrán decir que “no innovaron lo suficiente” y se quedaron atrás en la carrera por la vanguardia tecnológica de la industria de la telefonía. Sin embargo, la realidad es que Nokia fue pionera en el lanzamiento de teléfonos móviles con acceso a Internet (Nokia 9000 Communicator, lanzado en 1996)¹, o en hacer accesible para todo el mundo un móvil con cámara integrada (Nokia 7650, lanzado en 2002)².

Es famosa la cita de Stephen Elop (entonces CEO de Nokia), pronunciada entre lágrimas en su último discurso como CEO de la compañía, justo antes de que fuera adquirida por Microsoft: “No hicimos nada mal, pero de alguna manera, perdimos”.

“We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost”. Stephen Elop, CEO de Nokia, en su último discurso al frente de la compañía.

La realidad es que es posible que no hicieran nada “mal”. Lo que pasó es que no supieron hacer lo que estaba “bien”: aquello que era necesario para mantener ya no sólo su liderazgo, si no su supervivencia en un mundo que cambiaba cada vez más rápido. Siguieron pensando que el futuro era algo lineal, donde se iban a seguir reproduciendo los patrones que se habían dado hasta entonces, y que el liderazgo era solamente una cuestión de innovación técnica.

Fallaron en anticiparse a los cambios sociales, a las nuevas demandas y expectativas que las personas íbamos a tener en los años siguientes. Fallaron en preguntarse de qué manera podían seguir siendo relevantes para las personas.

“Fallaron en preguntarse de qué manera podían seguir siendo relevantes para las personas.”

Visto con retrospectiva, parece fácil identificar lo que faltó en la estrategia de Nokia. Pero en aquel momento ¿cuántos de nosotros pudimos predecir la caída del gigante? ¿Cuántos dábamos por hecho que Nokia seguiría siendo el líder indiscutible del mercado por muchos años más?

De la misma manera, parece fácil identificar lo que falló en las estrategias de otras grandes compañías que no sobrevivieron al cambio porque no supieron anticiparse a él: Blockbuster, Kodak, Blackberry… nos sorprende cómo no vieron venir el “tsunami” que acabó con ellos, no nos cabe en la cabeza que no actuasen cuando todavía estaban a tiempo.

Pero la realidad es que hoy en día todas las compañías se encuentran con exactamente el mismo reto de supervivencia: o logran anticiparse a lo que las personas valoraremos en un futuro, o no lograrán sobrevivir más que unos pocos años.

Hay un dato que habla por si sólo: en 1950, la vida media de una compañía era de más de 60 años. Hoy en día es de menos de 20 años, cifra que disminuye cada año que pasa. ¿Cuál es el motivo de esto? ¿Por qué las compañías hoy en día son incapaces de asegurar su supervivencia a largo plazo?

La respuesta está en la relevancia. Ser relevante implica significar algo para alguien, ser importante en su vida. Aportarle valor. Si como líderes de las compañías no somos capaces de identificar aquello que será relevante para las personas en un futuro, no lograremos que nuestras compañías sobrevivan en el tiempo. Anticipar los cambios que vendrán y liderarlos, apostando de verdad por seguir aportando valor en la vida de la gente no sólo hoy si no en el futuro, se ha convertido en una necesidad vital para las empresas.

“Anticipar los cambios que vendrán y liderarlos, apostando de verdad por seguir aportando valor en la vida de la gente no sólo hoy si no en el futuro, se ha convertido en una necesidad vital para las empresas.”

Haciendo las preguntas correctas: el diagrama de Ideo, adaptado al futuro

En el artículo “Design Thinking vs. Strategic Foresight”, comentábamos que la clave para asegurar la relevancia futura está en hacerse las preguntas correctas.

La innovación, habitualmente, se basa en las siguientes preguntas, propuestas por primera vez por Ideo U:

• Deseabilidad para las personas: ¿Hay alguna necesidad no cubierta que las personas tengan hoy en día?
• Factibilidad: ¿Tenemos los recursos y capacidades necesarias para responder a esa necesidad y llevar la respuesta al mercado?
• Viabilidad: Ofrecer esa respuesta, ¿Contribuye a hacer crecer el negocio de la compañía? ¿Deberíamos hacerlo?

Para buscar la manera de ser relevantes a largo plazo, es necesario incorporar el ingrediente de futuro a estas preguntas:

• Deseabilidad Futura: ¿Qué nuevas demandas y necesidades tendrán las personas?
• Factibilidad futura: ¿Qué nuevas capacidades y recursos necesitaremos para poder dar respuesta a esas nuevas demandas?
• Viabilidad futura: Para poder crecer a futuro como compañía, ¿De qué otras maneras –diferentes a la que estamos ofreciendo hoy– podríamos aportar valor a las personas?

Sólo de esta manera, preguntándonos las preguntas clave que nos ayuden a anticipar la manera de aportar valor en el futuro, podremos liderar el cambio desde nuestras compañías.

Ser agentes de cambio: las 3Ts de la innovación

Sin embargo, cuando pensamos en las entidades o instituciones que están impulsando transformaciones a nivel social y siendo agentes de cambio, pocos de nosotros pensamos en las empresas. Seguramente nos vengan a la cabeza la ciencia y la tecnología (pensemos por ejemplo en la impresión 3D y la increíble transformación que ha supuesto para las personas que gracias a una prótesis impresa en 3D han podido acceder a una vida normal), los movimientos sociales (MeToo y su lucha por la igualdad, Fridays for the Future para concienciar del cambio climático…), o incluso las instituciones políticas (como la Unión Europea con la nueva regulación para reducir el consumo de plásticos desechables).

Pero… ¿las organizaciones, agentes de cambio social? Su fama de resistencia al cambio y de pensamiento táctico buscando la rentabilidad como fin último pueden hacer que nos surjan dudas. ¿Realmente las empresas pueden tener un rol activo en generar transformaciones sociales? ¿Realmente tienen capacidad para ser precursoras de un cambio, que sea el comienzo de un futuro mejor para las personas?

Pues bien, no sólo pueden, sino que deben ser agentes de cambio.

La innovación real sólo se da cuando se unen las 3Ts de la innovación. La ecuación es la siguiente:

Talento + Tecnología = Transformación (Social)

Sin el talento necesario para idear y tangibilizar una nueva idea, no se puede dar ningún tipo de innovación. También es necesaria la tecnología que nos permitirá hacer realidad el pensamiento más innovador. Y cuando ambos, talento y tecnología, se suman para llevar a cabo una innovación determinada, el resultado al que aspirar debería ser siempre una transformación profunda y duradera, que mejore la vida de la gente de verdad.

Y dado que las empresas reúnen el talento y cuentan con recursos para contar con la mejor tecnología…toda innovación llevada a cabo por una organización debería apuntar a crear una transformación social. A ser agente de cambio.

Las empresas no sólo tienen la capacidad y el poder para hacerlo, si no que es también su responsabilidad para con la sociedad en la que operan y a la que deben su existencia, y su gran oportunidad para seguir existiendo dentro de 10, 15 o 20 años.

Una nueva manera de entender la innovación

El diccionario nos dice que la innovación consiste en la “creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”³, pero con este punto de vista en mente, “innovación” empieza a significar algo más amplio.

Muchos se han dado cuenta de esto, y no es difícil encontrar definiciones aportadas por grandes expertos en innovación que tratan de complementar al diccionario con su visión de lo que la innovación es (o debería ser): “Convertir una idea en una solución que añade valor al consumidor”⁴, “La aplicación de ideas que son novedosas y útiles”⁵ o “La introducción de nuevos productos y servicios que añaden valor a la organización”⁶, son algunas de estas aportaciones. Tras hacer una exhaustiva búsqueda bibliográfica, he encontrado que la mayoría de definiciones de innovación se pueden englobar en los siguientes conceptos:

• “tener ideas” o “pensar diferente”
• “ejecutar esas ideas”
• “aportar valor a la compañía”
• “aportar valor al consumidor”

Sólo un pequeño porcentaje de las definiciones que podemos encontrar incorporan el componente de futuro. Y todos esos conceptos, si bien son ingredientes necesarios de la innovación, no son innovación en sí misma. “Tener ideas” o “pensar diferente” habla de creatividad más que de innovación. “Ejecutar ideas” habla de operaciones. “Aportar valor a la compañía” habla de negocio, y “aportar valor al consumidor” habla de relevancia. Todos ellos son necesarios para la innovación, pero la definen sólo de un modo parcial.

¿Significa esto que los expertos se equivocan? ¿Acaso no han entendido lo que es la innovación? No, simplemente la están definiendo sólo desde un punto de vista concreto, desde una faceta de lo que es la innovación. Pero es necesario saber que la innovación es polifacética: dependiendo del contexto y de cómo actúe la compañía, estaremos hablando de una faceta u otra de la innovación.

“La innovación es polifacética: dependiendo del contexto y de cómo actúe la compañía, estaremos hablando de una faceta u otra de la innovación.”

El modelo de OPSI

La innovación es multifacética. No siempre es, ni debe ser, entendida y utilizada de la misma manera. ¿La empresa debe actuar igual en sus procesos de innovación cuando está reaccionando a algo que ha sucedido en el mercado, que cuando está siendo precursora y actuando de forma disruptiva? La respuesta es no. ¿Y debe innovar de la misma manera cuando se mueve en un entorno que conoce, que cuando lo hace en un entorno lleno de incertidumbres? De nuevo, no.

La idea de la innovación poliédrica y con distintas facetas ha sido desarrollada por el Observatorio de la Innovación en el sector Público de la OECD (OPSI por sus siglas en ingles: Observatory of Public Sector Innovation).

En su modelo, las facetas de la innovación pública se pueden clasificar en base a 2 ejes:

• Certidumbre vs incertidumbre: En función de la familiaridad que se tenga con el contexto en el que se encuentra inmersa una institución pública en el momento de innovar.
• Top-down vs. Bottom-up: El origen desde el que viene el impulso de la innovación: Desde el liderazgo (top-down), o desde las bases (bottom-up).

Estos dos ejes dan lugar a 4 facetas de innovación, que podemos ver en esta representación gráfica⁷:

En su página web se puede encontrar una descripción más detallada de cada una de las facetas propuestas.

Si bien este modelo tiene sentido para organismos e instituciones públicas, algunas adaptaciones pueden ayudar a aplicarlo a compañías y organizaciones de carácter privado.

En el siguiente artículo, expondré mis reflexiones personales sobre qué adaptaciones al modelo son necesarias (y por qué), y cómo afectan a las facetas de innovación resultantes.