Innovación Anticipatoria 2/2

En el artículo anterior vimos la importancia de la innovación anticipatoria para la supervivencia de cualquier empresa, ya que es la única manera de asegurar la relevancia futura de la compañía (o lo que es lo mismo, la única manera de importar algo para alguien en el futuro).

A continuación desarrollo una posible adaptación al modelo original de OPSI, pensado originalmente para entidades públicas, y que he adaptado pensando en su aplicación práctica en empresas y organizaciones del sector privado.

Innovación multifacética: Adaptación del modelo

En mi estudio y reflexión sobre el tema, he llegado a la conclusión de que a la hora de extrapolar el modelo a organizaciones o empresas (no sólo a instituciones públicas), es necesario adaptar algunos conceptos.

Primera adaptación: cambiando uno de los ejes

Recordemos que el modelo de OPSI se desarrolla en base a dos ejes:

• Certidumbre vs incertidumbre: En función de la familiaridad que se tenga con el contexto en el que se encuentra inmersa una institución pública en el momento de innovar.
• Top-down vs. Bottom-up: El origen desde el que viene el impulso de la innovación: desde el liderazgo (top-down), o desde las bases (bottom-up).

El eje certidumbre-incertidumbre mantiene su sentido cuando salimos del entorno público y hablamos de organizaciones y empresas de carácter privado. Sin embargo, el segundo eje no es el que más ayuda a entender y clasificar las facetas de innovación que una empresa no-pública puede llevar a cabo, ya que el origen de la innovación no determina lo suficiente el tipo de innovación resultante. Por supuesto habrá casos en los que la innovación venga impulsada desde el liderazgo de la compañía y otros en los que venga impulsada desde sus bases, pero en cualquier innovación será necesaria la participación de ambos: no es su origen lo que determina las características de la innovación.

Sin embargo, existe otra variante que sí determina en gran parte el tipo de innovación que se utiliza y que nos ayuda a concretar mejor el concepto de Innovación Anticipatoria: se trata de la actitud de la compañía frente al cambio, y el momento en el que decide innovar con respecto al mercado.

Así, si una empresa actúa como precursora, asumiendo riesgos al innovar y dando el primer paso, nos encontraremos ante una faceta de innovación distinta que si la empresa actúa reaccionando a algo que ya ha sucedido en el mercado. Aunque en nuestra sociedad tendemos a valorar la proactividad de forma mucho más positiva que la reactividad, es importante mencionar que cualquier tipo de innovación es positiva y necesaria, y que la clave es que la compañía ACTÚE… sin hacer juicios de valor sobre si es PRO-activa o RE-activa, siempre que se mantenga activa.

No importa tanto que la compañía sea PRO-activa o RE-activa, siempre que se mantenga activa” ¹

Por lo tanto, en el modelo que he adaptado de las facetas de innovación, los ejes quedarían así:

• Certidumbre vs incertidumbre: En función de la familiaridad que se tenga con el contexto en el que se encuentra inmersa una institución pública en el momento de innovar.
• Proactividad vs. Reactividad: dependiendo de si el cambio es impulsado de dentro hacia fuera por la propia empresa, dando ésta el primer paso (proactividad), o si la compañía actúa en respuesta a un cambio que ya ha sucedido en el mercado (reactividad).

Segunda adaptación: elevando el concepto de misión o propósito

Como puede verse en el diagrama al inicio de este post, en el modelo de OPSI una de las facetas de innovación resultantes al cruzar los dos ejes es la innovación que califican como “Orientada a la misión (de la compañía)”.

Si entendemos la misión o propósito de la compañía como su razón de ser, eso de innovar de forma “orientada a la misión” no debería limitarse a sólo una de las facetas de innovación, sino que debería ser el factor común a TODAS las facetas y formas de innovar. Creo firmemente que todo tipo de innovación debe estar orientada a la misión de la compañía, buscando siempre nuevas formas de tangibilizar y hacer relevante su propósito a lo largo del tiempo.

En el modelo de OPSI, la innovación orientada a la misión solamente es aquella que viene impulsada por la dirección (top management) de la institución (eje vertical: top-down). Esto tiene sentido si se piensa en instituciones públicas donde “las bases” que impulsen una innovación determinada puedan ser colectivos externos a la propia institución (la ciudadanía, por ejemplo). Así, no tienen por qué conocer el propósito de la misma ni tienen el deber de impulsarlo.

Sin embargo, en una empresa del sector privado, todas las personas que trabajen en ella, ya sean directivos o “empleados rasos” deben conocer el propósito de la compañía, su razón de ser. Y cualquier acción que realicen, tanto más si se trata de innovar, deben estar guiadas por ese propósito, y buscar nuevas formas de llevarlo a la vida para seguir aportando valor a la sociedad. Esto debe ser así independientemente del nivel de certidumbre que se tenga en el momento de innovar, e independientemente de dónde haya nacido el primer impulso para esa innovación.

El modelo adaptado: re-enmarcando las 4 facetas de la innovación

Estos dos ejes, el original de certidumbre-incertidumbre y el nuevo de proactividad-reactividad, dan lugar a las siguientes facetas de innovación:

• Proactividad + Certidumbre: Innovación Incremental
  • Cuándo: la empresa innova por decisión propia (sin responder a un cambio externo), sobre algo que es bien conocido por la compañía y sobre lo que se tiene información y un elevado nivel de certidumbre.
  • Pregunta a responder: en este caso, se trata de responder a una pregunta sencilla: ¿Cómo podemos hacer X todavía mejor?
  • Tipo de actuación: esta faceta de innovación abarca aquellos casos en los que una compañía decide innovar sobre un activo que ya poseen (por ejemplo, un producto o servicio estrella), y mejorarlo incorporando nuevas funcionalidades, diseños, procesos, etc. que permitan aportar mayor valor al cliente o usuario final.
  • Estrategia: se trata de Explotar algo que la compañía ya ha probado con anterioridad, mejorándolo.
• Reactividad + Certidumbre: Innovación Adaptativa
  • Cuándo: ante una situación que ya ha cambiado sin que la compañía lo decidiese así, aunque sí conoce la naturaleza de los cambios.
  • Pregunta a responder: ¿cómo puede afectar este cambio a la manera en la que hacemos X?
  • Tipo de actuación: la compañía debe reaccionar ágilmente ante un cambio que se ha generado externamente, adaptando procesos, productos o servicios para no perder competitividad.
  • Estrategia: responder a un cambio que ha sucedido externamente y sobre el que la compañía dispone de suficiente información.
• Reactividad + Incertidumbre: Innovación Resiliente
  • Cuándo: la empresa tiene identificadas diferentes alternativas de futuro que pueden darse, pero no conoce cuál de ellas se va a desencadenar.
  • Pregunta a responder: ¿cómo puede X verse afectado por las diferentes posibilidades emergentes?
  • Tipo de actuación: estar preparado para diferentes eventualidades, minimizando la pérdida de ventaja competitiva que pudiera darse.
  • Estrategia: tener planes de contingencia listos, para recuperar la ventaja competitiva que esos cambios pueden hacer peligrar.
• Proactividad + Incertidumbre: Innovación Anticipatoria
  • Cuándo: la compañía está dispuesta a actuar a pesar de la incertidumbre, antes de que se produzcan cambios externos, tratando de impulsar el cambio desde dentro.
  • Pregunta a responder: ¿cómo pueden diferentes alternativas de futuro cambiar lo que X es o podría ser?
  • Tipo de actuación: adelantarse a los acontecimientos, siendo la empresa la precursora del cambio y dando el primer paso hacia un futuro que se quiere impulsar.
  • Estrategia: explorar opciones y tangibilizar la que mejor impulse una alternativa futura que la empresa quiera contribuir a crear (por ejemplo, un mundo sin emisiones de CO²), aún sin tener certezas sobre el desarrollo de los acontecimientos.

Así, partiendo del diagrama original de OPSI pero adaptando dos conceptos clave para su aplicación a la empresa privada (eje de la proactividad-reactividad y orientación transversal al propósito de la compañía), pasamos a un mapa de las facetas de la innovación como el siguiente:

Con esta revisión y adaptación del modelo original, creo que conseguimos un modelo mucho más práctico y cercano a la realidad de las empresas del sector privado, e, incluso, de muchas organizaciones e instituciones del sector público que tienen un propósito claro y definido.

Como en muchos otros casos, el primer paso es conocer y definir cuál es el propósito de la compañía que va servir de faro para orientar sus acciones y, por supuesto, su innovación, hacia una visión trascendente a largo plazo.

La innovación anticipatoria pretende ser un modelo donde la mentalidad y las herramientas de Strategic Foresight se unen con la innovación para hacer relevante el propósito no sólo a la sociedad de hoy en día, sino también a la del mañana. Sólo así las compañías pueden anticiparse y prepararse para cumplir las futuras expectativas de las personas.