Design Thinking vs. Strategic Foresight

“Con tanto cambio, ¿Cómo podemos saber lo que seguirá siendo relevante para las personas dentro de 10, 15 o 20 años? ¿Cómo podemos encauzar el rumbo de nuestras compañías, para no ser olvidados o sustituidos por otras marcas, productos y servicios que han sabido responder mejor a lo que la gente necesita? ”

Estas son las palabras que presentan este blog de Strategic Foresight que estás leyendo.

Y no son casuales. El gran hallazgo que supone encontrar la disciplina de Strategic Foresight es precisamente su capacidad de dar respuesta a estas preguntas.

Nos puede gustar más o menos, pero es innegable que estamos viviendo un momento álgido de cambio. El mundo dentro de 10 años habrá cambiado en temas estructurales que no somos capaces de imaginar. Igual que algo tan concreto y tangible como la aparición de los smartphones, y todas las aplicaciones que siguieron, llevó consigo un cambio profundo de valores, hábitos y comportamientos sociales… ¿qué nuevos eventos o acontecimientos afectarán mañana a las estructuras de pensamiento que nos mueven a nivel social?

Más allá de la satisfacción de encontrar respuesta: una vez sepamos identificar alternativas posibles de cambio futuro… ¿qué podemos hacer, desde nuestras empresas, para poder seguir aportando valor y siendo relevantes en un mundo que habrá cambiado?

Aportar valor y ser relevante hoy

Aunque hay muchas definiciones posibles de propuesta de valor, personalmente me gusta mucho ésta:

La propuesta de valor es el compromiso que una marca establece con sus clientes en aportar valor a sus vidas, dando respuesta a sus necesidades y motivaciones ¹ .

En otras palabras: es aquello que hace que lo que tu compañía ofrece, importe a un público determinado. Porque, lógicamente, si una marca o compañía no consigue aportar valor e importar lo suficiente como para ser elegida por una masa crítica…su destino no es muy alentador.

Sucede que, incluso sin plantear la cuestión del futuro o el largo plazo, muchas empresas ya encuentran un reto en saber cómo pueden elaborar una propuesta de valor que cumpla la premisa básica de aportar valor hoy.

Como en todo, encontramos diferentes niveles de sofisticación en diferentes compañías a la hora de tratar de responder a este reto.

Algunas crean productos o servicios en función de su capacidad técnica o de I+D (ver ejemplo de un caso) y dejan que sea la respuesta del mercado la que valide hasta qué punto “aportan” e “importan”.

Otras en cambio han incorporado procesos y metodologías que se enfocan en la relevancia, con el famoso enfoque “customer-centric” (o user centric, consumer centric…en definitiva, centrado en su cliente) que intenta responder de manera más enfocada a las necesidades que éste pueda tener en la actualidad.

A continuación profundizamos en la más conocida de ellas, Design Thinking, y tratamos de explicar por qué, siendo perfectamente válida, no siempre es suficiente.

Design Thinking vs. Strategic Foresight: grandes aliados con diferente alcance

Una de las más conocidas es la disciplina de Design Thinking, que analiza las necesidades y problemas del usuario del servicio/producto, construye un prototipo de solución específica basada en esos hallazgos, y lo va evolucionando y mejorando en un proceso de aprendizaje continuo sobre el usuario².

En Design Thinking, te inspiras en el usuario, ves los problemas y necesidades que tiene, y construyes soluciones basadas en lo que has investigado^”.
María Santolaria. IDEO

Los tres círculos de la innovación

Ideo U definió por primera vez una herramienta basada en 3 preguntas clave para encontrar ese “punto de encuentro óptimo” en el que una innovación podía tener éxito:

• Deseabilidad para las personas: ¿hasta qué punto esta solución responde a algo que las personas necesitan o desean?
• Factibilidad: ¿Tenemos los recursos y capacidades necesarias para hacerlo y llevarlo al mercado?
• Viabilidad: ¿Nos puede aportar crecimiento sostenido? ¿Deberíamos hacerlo?

Estas 3 preguntas se visualizaban de la siguiente manera:

Este modelo de los tres círculos sigue siendo tremendamente válido a la hora de pensar en innovación que aporte valor, pero está muy centrado en la realidad presente, en la actualidad. En realidad, aunque no esté formulado de forma explícita, las tres preguntas suelen interpretarse así:

• Deseabilidad para las personas: ¿hasta qué punto esta solución responde a algo que las personas necesitan o desean hoy?
• Factibilidad: ¿Tenemos hoy los recursos y capacidades necesarias para hacerlo y llevarlo al mercado?
• Viabilidad: ¿Nos puede aportar crecimiento sostenido? ¿Deberíamos hacerlo ahora?

Limitaciones de Design Thinking

Este foco en la realidad tal y como la conocemos hoy es una característica de la metodología de Design Thinking que la limita en cierta manera a la hora de responder a determinados retos, que quieran incorporar un pensamiento de futuro más a largo plazo. Pero hay otras variables relacionadas con su planteamiento general, que hacen que no siempre sirva para responder al reto de la relevancia futura.

Estas limitaciones se pueden dividir en dos grandes tipos: aquellas limitaciones relacionadas con la capacidad estratégica vs. operativa de la disciplina, y aquellas relacionadas con el horizonte temporal al que da respuesta:

1. Capacidad estratégica:

• Alcance: Es muy útil cuando el objetivo es el desarrollo de innovación en productos o servicios concretos, enmarcados dentro de unos parámetros específicos (target, momento de consumo, etc) y englobados dentro de una propuesta de valor paraguas. Pero no está pensada para aplicarla a retos más estratégicos como la definición de esa misma propuesta de valor global. ¿Cómo puedo saber si la propuesta de valor global de mi compañía realmente aporta valor en la vida de las personas, más allá de una innovación concreta?
• Enfoque: Poner al usuario/cliente en el centro es un gran paso, pero el mero hecho de contemplarlo como “usuario” o “cliente” limita la observación a la categoría, entendiendo a la persona como consumidora de la misma. Para aportar valor de verdad, a veces hay que trascender esa mirada algo endogámica del sector y entender al cliente no como usuario de una categoría, sino como persona en su totalidad. ¿Qué le importa, le preocupa y le mueve más allá de la categoría en la que mi empresa opera?
• Potencial de disrupción: Escuchar a clientes o usuarios y poner el foco en lo que “hacen”, más que en lo que “dicen”, mapear sus recorridos de consumo (customer journey), desarrollar sus “user persona”…son formas válidas para innovaciones incrementales: mejorar un producto/servicio existente o crear uno nuevo para consumidores existentes. Pero los usuarios no suelen tener capacidad imaginativa para pensar en las verdaderas disrupciones, sino que proyectan en base a lo ya conocido⁴ En palabras de Henry Ford al ser preguntado sobre la invención del primer automóvil, “si hubiera preguntado a las personas qué deseaban, me hubieran dicho que caballos más rápidos”

En el siguiente cuadro se resume este primer punto:

El siguiente tipo de limitaciones hacen referencia a la capacidad de Design Thinking de incorporar el pensamiento de futuros alternativos, que todavía no conocemos:

2. Pensamiento a largo plazo:

• Horizonte temporal: Design Thinking nos ayuda cuando queremos detectar necesidades insatisfechas hoy, a través de la observación directa. Pero no cuando las necesidades que queremos identificar no existen todavía.
• Impacto: Tiene un enfoque realista y práctico, priorizando aquellas soluciones que la compañía está en condiciones de implementar de forma inmediata con sus recursos actuales. No contempla la posibilidad de que el propio resultado del proceso pueda impactar en que esos recursos o capacidades evolucionen a futuro.

Este cuadro resume este segundo grupo de limitaciones:

En resumen, Design Thinking tiene una serie de carencias referentes a su capacidad estratégica y pensamiento a largo plazo. Eso hace que no sea la metodología más completa cuando nuestra compañía necesita respuestas que tengan:

• Alcance estratégico a nivel corporativo
• Enfoque en la persona más allá de su uso de una categoría
• Capacidad de disrupción.
• Detección de necesidades futuras.
• Impacto en la transformación de recursos de la compañía.

Aportaciones de Strategic Foresight

Para responder con éxito al reto de la relevancia a largo plazo, es necesario un enfoque que pueda aplicarse a problemas más complejos y a nivel organizacional. Un pensamiento más amplio y sistémico nos permitirá enfrentarnos a retos más intangibles y estratégicos: en la medida en la que tengamos un set de herramientas robusto que integre este pensamiento de mayor alcance, nos será más fácil darle sentido a toda la maraña de información y observaciones interconectadas que influyen en nuestra toma de decisión.

Así, para ser relevantes a futuro debemos plantearnos el reto no tanto de crear “simplemente” un producto o servicio concreto para un usuario concreto, sino de crear mejores sistemas futuros, que se adapten a un mundo en el que los ciudadanos, la incertidumbre y la disrupción digital estén irremediablemente conectados.⁵

Sin contemplar cómo serán todas las variables del sistema en diferentes futuros posibles, incluso las mejores ideas de innovación pueden estrellarse contra la complejidad de un escenario que no se había contemplado.

Mientras que la disciplina de Design Thinking introdujo el componente humano en la innovación (y eso es algo que sí o sí queremos mantener cuando pensamos en seguir aportando valor a las personas), para responder al gran reto de la relevancia a largo plazo, es indispensable introducir dos nuevas variables en el proceso de pensamiento: elevar el componente estratégico vs desarrollo de producto, e introducir el concepto de futuros posibles vs basarse en el mundo tal cual es hoy. Y aquí es donde entra en juego Strategic Foresight y el pensamiento de futuros.

Para responder al gran reto de la relevancia a largo plazo, es indispensable introducir dos nuevas variables en el proceso de pensamiento: elevar el componente estratégico vs desarrollo de producto, e introducir el concepto de futuros posibles vs basarse en el mundo tal cual es hoy.

Asegurar la relevancia futura: Los tres círculos aplicados a Strategic Foresight 

Como hemos comentado en anteriores ocasiones, Strategic Foresight se nutre en gran parte de algunas herramientas creadas en Design Thinking y se complementan perfectamente. En algunos casos, basta con reformular el enfoque y hacer las preguntas correctas.

En concreto, los 3 círculos de la innovación mantienen su sentido y ayudan a enfocar las preguntas clave cuando estamos trabajando con Strategic Foresight, tratando de asegurar la relevancia el día de mañana. Sólo que, en este caso, es necesario añadirles como ingrediente esos futuros alternativos que hemos visualizado, manteniendo especialmente en mente el futuro deseable que queremos fomentar (lee más sobre el concepto de futuros múltiples).

Así, las preguntas deberían ser las siguientes:

Para valorar si la estrategia actual tiene potencial de ser relevante a futuro:

• Deseabilidad Futura: En esos escenarios de futuro, ¿las personas seguirán deseando lo que mi propuesta de valor les ofrece hoy?
• Viabilidad futura: Si queremos impulsar el crecimiento de nuestra compañía en esos escenarios o encaminarla hacia el futuro deseable: ¿Deberíamos seguir haciendo lo que estamos haciendo hoy, de la manera en la que lo estamos haciendo hoy?
• Factibilidad futura: Las capacidades y recursos que tenemos hoy en día: ¿nos permitirán sostener esa nueva propuesta de valor?

Para desarrollar estrategias que encaminen a la organización hacia la relevancia futura:

• Deseabilidad Futura: ¿Qué nuevas demandas y necesidades tendrán las personas?
• Viabilidad futura: Para poder crecer a futuro, ¿De qué otras maneras -diferentes a la que estamos ofreciendo hoy- podríamos aportar valor a las personas?
• Factibilidad futura: ¿Qué nuevas capacidades y recursos necesitaremos para poder ofrecer la nueva propuesta de valor?

Strategic Foresight e Innovación: una mirada integral a la relevancia futura.

Tras unos años trabajando en consultoría de innovación, empecé a preguntarme por otro tipo de innovación: esa que se pregunta no sólo por los productos o servicios, no sólo por la disrupción tecnológica…sino esa innovación que lo que busca es dar la vuelta a la propuesta de valor completa de una compañía. Empecé llamándolo innovación corporativa, y tenía sentido. Pero me era muy difícil tratar de explicar que esa innovación no tiene razón de ser si no incorpora el futuro a las decisiones que tomamos hoy, y si no tiene como fin último la capacidad de aportar valor a las personas el día de mañana. 

El discurso predominante se centraba en áreas operativas de innovación (innovación tecnológica, innovación en la oferta…), sin plantearse la pregunta previa que dota de sentido a todo, esto es: qué propuesta de valor que queremos transmitir con la innovación, y si esta propuesta importará a las personas en los próximos años.

Para responder, es necesario preguntarse qué necesitarán esas personas, qué nuevas demandas tendrán en escenarios futuros, de las que todavía no tienen ni idea. Y para saberlo nosotros, necesitamos antes visualizar cómo serán esos futuros posibles en los que interactuaremos con ellos.

Sólo entonces, cuando imaginemos esa nueva propuesta de valor que importe en el futuro, tiene sentido empezar a preguntarse por el tipo de innovación tecnológica, de producto o de organización del talento necesitaremos para llevarla a cabo.

Todos aquellos líderes que día a día toman decisiones para mover sus empresas hacia delante, en cualquier área de especialidad, tienen la responsabilidad de al menos hacerse estas preguntas: ¿Lo que mi compañía ofrece, seguirá aportando valor a las personas el día de mañana? ¿Qué y cómo tenemos que cambiar para seguir siendo relevante a futuro?

El mero hecho de buscar las respuestas ya supone una enorme ventaja competitiva, que nos permitirá tener más impacto en el futuro.

Y tú, ¿te has planteado alguna vez este reto?