Llevé mi primer caso de Strategic Foresight en 2012, desde una consultoría estratégica de innovación. Ahora me llama la atención, pero en aquel momento, no se me pasó por la cabeza en ningún momento que estábamos desarrollando un proyecto de Strategic Foresight. La realidad es que no había oído hablar del término aún. Para nosotros era, simplemente, innovación estratégica e inspiración hacia el futuro para una gran multinacional en el sector de la alimentación.
Una compañía centrada en el presente
Esta compañía, cliente habitual de nuestra empresa y con quien habíamos realizado multitud de proyectos de innovación con anterioridad, empezó a detectar ciertas señales de alarma. Siendo una de las compañías más innovadoras, la realidad es que costaba mucho tener una visión mínimamente clara sobre cómo responder a los retos que deparaba el futuro. La aparición de compañías más pequeñas con propuestas de valor que se ganaban la confianza de sus consumidores, junto con la creciente cuota de mercado que los productos de marca blanca estaban alcanzando, hacían estragos no sólo en la cuenta de resultados de la compañía si no en la cabeza de sus líderes, que no tenían recursos para hacer frente a esta nueva realidad. Pese a los miles de euros que invertían en investigación de consumidor, sentían que estaban lejos de entender hacia dónde iba la sociedad, y cómo podían realmente seguir siendo relevantes para las personas.
En este contexto, habían maximizado la inversión en las estrategias que conocían y en las que eran competitivamente fuertes. Gracias a una flexibilidad en la cadena de producción muy significativa y a una fuerte capacidad en I+D, la compañía había reaccionado a las nuevas amenazas lanzando un nuevo producto tras otro, consiguiendo mantenerse a la cabeza de su sector en cuanto a innovación, aunque fuese a costa de inundar el lineal con productos que no duraban más de 6 meses activos.
En realidad, y tomando como referencia el clásico análisis DAFO, esta compañía había puesto todo el foco en atacar las amenazas externas con sus fortalezas internas, pero no había prestado atención ni a sus debilidades ni a las oportunidades que podía deparar este nuevo contexto. Y ni mucho menos estaba dedicando tiempo y recursos a explorar qué aspecto podría tener ese análisis DAFO en el futuro. Los retos y problemas del día a día consumían la mayor parte del tiempo de los directivos y sus equipos, que centraban todos sus esfuerzos (que, creedme, eran muchos) en seguir manteniendo su liderazgo durante el siguiente año fiscal.
Primeras debilidades
Así, la manera de entender el concepto de innovación en la compañía se había ido transformando sutilmente y sin que nadie fuese consciente de ello, hasta ser confundido con el concepto de “novedad”. Las diferentes marcas de la empresa lanzaban continuamente una novedad tras otra al mercado, pero… ¿eran realmente innovaciones? ¿Cuál era el valor que los líderes daban a la innovación? ¿Se estaba haciendo algo para potenciar la capacidad innovadora de la compañía a largo plazo? ¿Qué se entendía por cultura innovadora en la organización?
Cuando analizamos estas preguntas junto con sus líderes, y profundizamos un poco en sus debilidades, se hizo evidente una realidad interna que condicionaba enormemente la forma de funcionar de la organización. Los departamentos de I+D marcaban el ritmo de los lanzamientos que hacía la empresa, siendo el principal criterio empleado la factibilidad de desarrollar un producto concreto. Teniendo en cuenta que se trataba de una empresa de alimentación, donde muchos de sus productos eran funcionales, esto se traducía en que en el laboratorio evaluaban la posibilidad de “inventar” un producto alimenticio con diversos beneficios sobre el organismo, tomando como criterio principal únicamente si era posible a nivel técnico. Pongamos, por ejemplo, un producto enriquecido con vitaminas, minerales etc. que potencian la memoria y mejoran la vista del que lo consume. Primero se comprobaba si era factible crear un producto de estas características, con los requisitos básicos de sabor, textura etc. que lo hiciesen agradable al consumo, y una vez superadas las pruebas de factibilidad es cuando el producto pasaba a manos de las áreas de la empresa que serían responsables de llevarlo al mercado. Es decir: primero se diseñaba el producto, en base a la factibilidad técnica, y luego se desarrollaba la estrategia de llegada al mercado. Aquí entraban los departamentos de marca, análisis del consumidor etc. que decidían a quién le podía interesar un producto con estas características: ¿quizá al público senior, que empieza a preocuparse por ligeras pérdidas de memoria y vista cansada? ¿o tal vez a niños en edad escolar, para ayudar a su desarrollo y mejorar su rendimiento en los estudios? Cuando la decisión de público objetivo estaba tomada, se asignaba la marca más adecuada para llegar a ese colectivo y entonces sí, se lanzaba el producto al mercado.
Llamaba la atención una pregunta que nunca surgía: más allá de ver a quién le puede encajar un producto ya creado, o lo que es lo mismo, más allá de crear necesidades nuevas a un grupo de personas que quizá antes ni se lo habían planteado… ¿en algún momento la empresa pensaba en lo que de verdad necesitaban sus consumidores?
La respuesta saltaba por su obviedad: no. En esta compañía, la manera de enfocar su respuesta a los retos del entorno era la innovación, y la innovación empezaba por una pregunta que debería ser la última del proceso de decisión: ¿Somos capaces de desarrollar un producto así? La pregunta más importante para toda innovación, la que incluye a las personas y lo que ellas desean en la ecuación, quedaba olvidada.
Primeros cambios
Los líderes de la organización fueron suficientemente listos y suficientemente honestos como para asumir y aceptar este error de base. Y comenzaron a dedicar parte de su tiempo a pensar en cómo podrían cambiar esto. Dieron más poder al área de conocimiento del consumidor y empezaron a cambiar algunos procesos internos, sobretodo en lo relativo a la comunicación inter-departamental, para que la primera pregunta estuviese siempre centrada en las personas. La principal debilidad interna estaba detectada y se habían puesto los medios para subsanarla.
A partir de ahí, empezamos a trabajar junto con el departamento de conocimiento del consumidor para ver qué podían estar necesitando las personas hoy en día. Y pronto nos dimos cuenta, tanto ellos como nosotros, de otra verdad aplastante: con la tremenda velocidad de cambio que estábamos viviendo a nivel social (puedes leer más sobre esto en el artículos sobre VUCA), centrarnos en las necesidades actuales de las personas seguramente no iba a solucionar la confusión interna entre innovación que realmente aportase valor, y novedades irrelevantes que brillasen fugazmente y quedasen rápidamente obsoletas. Dar respuesta a las necesidades actuales de las personas era una actitud reactiva a la situación en la que nos encontrábamos. Donde residía el valor, donde realmente había una oportunidad de cambiar las cosas, era pensando en lo que las personas iban a necesitar no hoy, ni mañana, sino dentro de 10, 15 o 20 años.
Tener esa visión de futuro posibilitaría a la empresa prepararse con suficiente antelación para poder responder a las futuras demandas del consumidor, tanto en términos de tecnología necesaria, ecosistema de relaciones con terceros o capacidades del personal interno y cultura de trabajo que necesitaban fomentar para que, cuando llegase el momento, las cosas realmente “sucediesen”. Y abriría las puertas a detectar oportunidades de cambio que la compañía pudiese promover y capitalizar, asumiendo así fuertes ventajas competitivas a futuro.
Quedó claro el nuevo objetivo del proyecto: dar a la compañía las herramientas necesarias para adelantarse al cambio y poder repensar su oferta de valor para la sociedad en los próximos años, construyendo un puente entre lo social y el negocio.
Mapeando el futuro: un profundo proceso de exploración
A partir de ahí comenzó un trabajo de varios meses para mapear el futuro. El método que seguimos fue riguroso y exhaustivo, aunque tuvo poco que ver con las metodologías habituales utilizadas en Strategic Foresight, ya que desconocíamos la disciplina. El proceso fue pues resultado de un aprendizaje intensivo sobre el mapeo de fuerzas de cambio.
El primer punto del proceso fue acordar las áreas temáticas más relevantes para nuestro estudio y para la compañía: algunas de carácter “macro”, con impacto transversal en la sociedad (Socioeconomía, Política, Tecnología e Identidad), y otras con un nivel de impacto más “micro” (Familia y Hogar, Salud, Ocio y Género), que interesaban especialmente por tener gran relación con el sector de alimentación y gran consumo. Una vez definidas las áreas sobre las que explorar, se conformó un equipo multidisciplinar que buceó en muchas y diversas fuentes de información, detectando aquellas señales que permitían detectar lugares “bisagra” en la sociedad, o lo que es lo mismo, indicadores de cambio. Tras este primer y profundo análisis, se redactó un primer documento donde se recogían las fuerzas de cambio en diferentes niveles de potencial a futuro:
- Drivers: causas identificables que producen o disparan la aparición de las tendencias. Son aspectos de la estructura social, cultural, de la organización urbana o familiar que tienen influencia sobre el conjunto de la sociedad con un efecto sostenido en el tiempo. Son ya conocidos y hay datos que permiten observarlos y medirlos.
- Tendencias: conjunto de prácticas y expresiones que apuntan a cambios emergentes de conducta que, si bien sólo han sido adoptados por una pequeña parte de la población, tienen potencial para ser seguidos o asimilados por la sociedad a medio plazo. Se basan en cambios relevantes en la mentalidad de los individuos, por lo que resultan más duraderas que las modas y las novedades.
- Contratendencias: Tendencias que surgen como oposición a la tendencia mayoritaria y casi siempre en un período temporal posterior.
Para no incurrir en errores de bulto, el proceso que diseñamos estuvo sólidamente fundamentado por numerosos expertos de cada área tanto en lo referente a la “amplitud” de la exploración, como en la “profundidad”. En lo referente a la amplitud, se entrevistó a decenas de reconocidos expertos en áreas concretas (economía, educación, familia, niños, salud personal, salud pública, alimentación, entretenimiento, antropología digital, tendencias y sostenibilidad) y se incluyeron sus aportaciones a la hora de mapear el ecosistema actual de valores y los indicadores de cambio que se podían detectar. En lo referente a la “profundidad” del estudio, se compartió el primer borrador de fuerzas del cambio con pensadores y académicos del mundo de la antropología, la psicología social y la sociología para que pusieran a prueba nuestras hipótesis, las refutaran, enriquecieran o matizaran según su conocimiento y experiencia en la materia. El resultado fue un compendio de escenarios y realidades potenciales futuras, de “caminos del cambio”, que sirvió como inspiración para la búsqueda de oportunidades de crecimiento para la compañía y sus marcas.
Desarrollando estrategias para el futuro
Para hacer realidad la construcción de puentes entre el mundo de la inspiración social y el mundo de los negocios, el proceso continuó hasta aterrizar todos los aprendizajes de la fase de mapeo y exploración de escenarios futuros, en ideas de negocio tangibles. Para ello, trabajamos con metodologías de innovación abierta, incorporando a más de 50 personas de diferentes áreas de la empresa (marketing, innovación, r&d, RRHH y ventas), así como algunos de sus proveedores (como por ejemplo agencias de comunicación), y compartiendo con ellas todo lo aprendido hasta el momento. Les dotamos de las herramientas necesarias para idear, desarrollar y seleccionar más de 40 ideas de innovación concretas, algunas asociadas a marcas específicas de la compañía y otras transversales a la organización, todas con potencial para convertirse en las próximas BIG IDEAS a desarrollar por la compañía.
Fue clave la implicación y el compromiso de los líderes de la organización no sólo con el proceso en sí, sino con empujar y promover el cambio cultural interno que se necesitaba para poder hacer las cosas de forma diferente, así como con la implementación de las ideas generadoras de cambio que resultaron de este proyecto.
Albert Einstein dijo una vez que no tiene sentido hacer las cosas de la misma manera una y otra vez, y esperar resultados diferentes. También dijo que la curiosidad es la clave del éxito.
Éste fue el primer paso en una gran organización, líder en su sector, para empezar a hacer las cosas de forma diferente, poniendo el futuro de las personas en el centro y logrando así impulsar el crecimiento de la compañía, reforzando su negocio desde la generación de valor y desde la relevancia a futuro.
Fuente:
- Consumer inspiration Center. BMC Innovation.
