Las cinco claves de Strategic Foresight

Strategic Foresight parte de unos supuestos fundamentales, que actúan a modo de cimientos sobre los que se ha ido construyendo toda la filosofía y el método que actualmente existen detrás de la disciplina. Para poder ejercerse con eficacia, un proceso de Strategic Foresight tendrá que mantener en mente cinco ideas clave:

1. Hay varios futuros posibles (o por qué Strategic Foresight no sirve para hacer predicciones)

Ben R. Martin, considerado uno de los padres de la disciplina, apuntaba una clave fundamental a la hora de trabajar con Strategic Foresight: “El punto de partida de Strategic Foresight es la creencia de que hay varios futuros posibles” (Martin, 1996; 2010).

Strategic Foresight asume que “el futuro” no existe.

No está ahí esperando pacientemente a que lo alcancemos. “El futuro”, como tal, está por construir, y su construcción dependerá de muchas variables interconectadas (entre ellas la acción del hombre sobre los acontecimientos). Por lo tanto, la realidad es que no se puede predecir un futuro determinado. La idea de un futuro único y singular es, sencillamente, una falacia. Hasta que el futuro ocurra, hay posibilidades de que sea diferente a cómo lo esperábamos.

El futuro es múltiple, indeterminado, y abierto a una gran variedad de futuros posibles. (M. Godet). Aunque está claro que existen las tendencias y que éstas nos llevan a un destino concreto e imaginable (que podemos imaginar), ése es sólo uno de los muchos futuros posibles: el futuro probable. Pero más allá del futuro esperado, o el futuro probable, cualquier proceso de Strategic Foresight debe considerar “qué sucedería sí” se lleva a cabo una determinada acción, o sucede un acontecimiento específico, u ocurre una bifurcación de caminos que multiplica las opciones posibles.

Esos “futuros posibles” están constantemente moviéndose y cambiando en base a las acciones que hacemos hoy, las reacciones del entorno a ellas, y en base a cómo se desarrollan otros muchos procesos en el mundo. (4 Steps to the future, Richard A. K. Lum, 2016).

A generic Foresight Process Framework
Joseph Voros, A generic Foresight Process Framework, 2003.

 

2. Strategic Foresight es un medio, no un fin en sí mismo

Esta premisa se desprende de la anterior. La disciplina de Strategic Foresight es un proceso de aprendizaje que ofrece a los líderes una perspectiva nueva en el momento de tomar decisiones (que es frecuentemente confuso, desordenado e incierto).

Strategic Foresight ayuda a considerar la incertidumbre como una aliada más que como una amenaza. Esta consideración de “proceso” lleva implícita la idea de que es un camino para llegar a un destino. Un medio para llegar a un fin.

Strategic Foresight no puede nunca ser considerada como un fin en sí misma, ya que entonces perdería el sentido básico de impulsar a la acción. Podemos considerarla como una intervención para impulsar la toma de mejores decisiones que impulsen la futura competitividad de la empresa, y esto sólo se puede lograr teniendo en mente una visión u objetivo mayor, y un grupo determinado de “usuarios” que van a beneficiarse de este proceso de aprendizaje.

El proceso de Strategic Foresight debe comenzar siempre como respuesta a una preocupación común. Se diseña para ser usado, no para ser exhibido o guardado en un cajón. Siempre está subordinado a un objetivo, y no puede iniciarse simplemente en aras de estudiar el futuro, sino que está orientado a conseguir un cambio de comportamiento y una nueva acción.

Es fundamental clarificar bien el propósito, el sentido detrás de cualquier proceso de Strategic Foresight antes de comenzarlo, y qué tipo de resultado se consideraría exitoso una vez terminado el proceso. (A. Wilkinson, Strategic Foresight Primer, 2017).

3. El conocimiento tiene que llevar a la acción

Strategic Foresight no es sólo una llamada al análisis sistemático para identificar fuerzas de cambio o esbozar futuros posibles. También implica el desarrollo de planes estratégicos que preparen a la compañía ante los diferentes futuros posibles, y la lleven al futuro deseado.

Strategic Foresight implica el desarrollo de planes estratégicos que preparen a la compañía ante los diferentes futuros posibles, y la lleven al futuro deseado.

Como filosofía de pensamiento, Strategic Foresight anima a la innovación, a la evaluación estratégica y a dar forma proactivamente al futuro. Strategic Foresight es pues una combinación de “generación de conocimiento” sobre el futuro y de “proceso de gestión del futuro”, en el que (1) se toman medidas concretas para (2) impulsar acciones concretas que nos lleven a (3) un resultado concreto en el futuro.

El método de Strategic Foresight se articula alrededor de tres procesos:

  • La reflexión colectiva, donde el conocimiento es generado de forma colaborativa y donde se despejan los escenarios más probables del entorno, reduciendo la incertidumbre.
  • La preparación de la decisión, proceso que corresponde a los líderes decisores de la organización, y donde se evalúan las opciones estratégicas, jerarquizando objetivos y construyendo los puentes entre la reflexión y la acción.
  • La acción, proceso dedicado por completo a la implementación del plan de acción, incluyendo definición de KPIS, sistemas de coordinación y monitorización estratégica del avance y resultados.Quedarse solamente en la primera etapa es una visión parcial e incompleta de Strategic Foresight, y dificultará mucho que el proceso aporte resultados relevantes.

4. El mundo cambia, pero los problemas permanecen

Decía Mark Twain que la historia no se repite, pero a menudo rima. ¿Cuántas veces ocurre que nos tropezamos con el mismo problema de hace cinco, diez o incluso veinte años? Cuando cursé el programa de Disruptive Innovation, impartido por el prof. Clay Christensen en Harvard Business School, me di cuenta de algo muy obvio pero que no me había parado a pensar nunca antes: las soluciones a los problemas van cambiando conforme el mundo avanza, pero los problemas que tenemos hoy (y que si lo pensamos bien se pueden categorizar en apenas unos cuantos puñados) son en gran medida parecidos a los que han tenido los hombres mucho antes del tiempo que nos ha tocado vivir.

Las soluciones a los problemas van cambiando conforme el mundo avanza, pero los problemas suelen ser parecidos a los que los que ya existían en el pasado.

Christensen denominaba a estos problemas que se suceden una y otra vez en el tiempo “Jobs To Be Done” (trabajos a hacer), o lo que es lo mismo, aquellas motivaciones fundamentales por las que una persona se ve empujada a buscar una solución determinada. Esos problemas, eso que hace surgir la necesidad de una solución, son muy estables en el tiempo, y existen haya o no haya soluciones disponibles para ese Job To Be Done concreto.

Vamos a poner un ejemplo: el Job to Be Done de trasladar una mercancía de un lugar a otro, de la manera más segura y rápida posible. ¿Qué alternativas se encuentran disponibles para solucionar esa necesidad, ese Job To Be Done? Si nos imaginamos a las personas en la época del Imperio Romano, posiblemente la mejor solución posible era un caballo con un jinete y quizá un carro, y rezar a los dioses del Olimpo para que la mercancía llegara a su destino sin incidencias y en un plazo razonable de tiempo.

Avancemos en el tiempo hasta principios del s. XX. Tras su uso y puesta a prueba por parte del ejército de EE.UU., el correo aéreo pasó a estar disponible para la población en general gracias a la instauración de un servicio regular de AirMail. Esta solución mejoraba muchísimo las prestaciones de seguridad y rapidez en el envío de mercancías, aunque todavía no era ni muy rápido ni muy seguro. Avancemos unas cuántas décadas más en el tiempo. De repente llegó FedEx. Con un proceso sistematizado y una infraestructura que agilizaba enormemente los tiempos de envío y garantizaba la entrega de la mercancía en perfectas condiciones en su destino.

Como se puede ver, este problema concreto (traslado de mercancías) ha estado ahí desde hace siglos, es tremendamente estable. Lo que cambia es el mundo alrededor del problema, y los productos y servicios que se diseñan como soluciones posibles a esta necesidad.

Recomiendo este vídeo del prof. Christensen, donde explica la teoría del Job To Be Done de manera muy didáctica (duración 5min).

La realidad es que la historia tal vez no se repite, pero los comportamientos, las necesidades e incluso a veces las creencias, sí. A pesar del avance de la historia, las personas seguimos asumiendo actitudes muy parecidas a las que pudieron tener nuestros abuelos ante una situación parecida. En contextos comparables, reaccionamos de forma asombrosamente similar y, por lo tanto, previsible.

Es cierto que la aceleración de la historia obliga a los líderes a prever sus actos de otra manera, pero también lo es que, a pesar de la importancia y rapidez de los cambios, explorar los problemas subyacentes nos puede aportar muchísima claridad sobre los “por qués”  y “para qués” que puedan estar condicionando los futuros posibles.

5. Mirar de otro modo y mirar juntos: la importancia de la cultura empresarial

Strategic Foresight no es algo que se pueda externalizar. Claro que hay gente externa a la organización que, por su experiencia y capacidades, pueda guiar, facilitar e incluso impulsar un proceso de Strategic Foresight. Pero si, como veíamos en la premisa 3, la disciplina va estrechamente unida a la acción, un equipo de consultores externos nunca va a poder generar un cambio verdadero en el comportamiento de la compañía. Es requisito sine qua non que exista una cultura de empresa a favor del pensamiento a largo plazo, de la ideación abierta versus el miedo al fracaso, que la organización tenga unos líderes comprometidos con el cambio y dispuestos a invertir recursos en él.

Es importante combinar la normativa convencional con visionado participativo, involucrando a diferentes áreas y niveles jerárquicos de la compañía de forma que todos puedan entender el proceso y sentirse dueños de él. M. Godet hablaba del término de “apropiación” como el puente fundamental para pasar de la anticipación a la acción (M. Godet, 2011).

Crear, fomentar y mantener una cultura empresarial abierta al futuro es un trabajo que hay que contemplar si se quiere que la disciplina suponga realmente un cambio a largo plazo, y no solamente un proyecto interesante que sucedió una vez.

Así pues, Strategic Foresight no concibe un sólo futuro lineal, es un medio para conseguir un fin, está estrechamente ligado a la acción, tiene capacidad de aportar nuevas soluciones a problemas antiguos, y necesita de una cultura empresarial abierta al futuro para poder tener resultados tangibles. Alguna de estas premisas puede generar sorpresa para no expertos en la materia, pero como veis, vistas en conjunto todas se retroalimentan y cobran un sentido mayor.

Estas son las claves sobre las que se desarrolla todo el pensamiento de Strategic Foresight, y que iremos desarrollando con más profundidad en posts venideros.

 

Fuentes:

  • Foresight as a Strategic long-term Planning Tool for Developing Countries, GCPSE, 2014.
  • 4 Steps to the future, Richard A. K. Lum, 2016.
  • Joseph Voros, A generic Foresight Process Framework, 2003.
  • Martin, 1996; 2010.
  • La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, M. Godet y Philippe Durance, 2011.
  • A. Wilkinson, Strategic Foresight Primer, 2017.
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